Accrescere la produttività e la soddisfazione dei clienti tramite l integrazione di processi e persone

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1 Breganze, 26 novembre Lean Organization Innovare organizzazioni e processi per crescere nel mercato globale Accrescere la produttività e la soddisfazione dei clienti tramite l integrazione di processi e persone Armando Andreassi (Dir. Divisione) Breganze (VI) 26 novembre 2013

2 Breganze, 26 novembre Summary La strategia di crescita di Mecaer Aviation Group La situazione nel 2011 Il progetto (innovazione dei processi chiave della business unit Actuation & Landing Gear) Il percorso Principali risultati La strada verso l eccellenza Punti d attenzione

3 Chi siamo Breganze, 26 novembre divisioni Actuation & Landing Gear Elemento di differenziazione: Prodotti proprietari, sviluppati in concurrent engineering con il Velivolista 18 mln 125 mln 580 HC 200 mln 2020 Completion & Maintainance AGUSTAWESTLAND AW139M NLG & MLG, Actuation, Cockpit Control & System Integration Goodrich/MAG Joint Design Capabilities - Multirole / Utility - SAR / EMS - Corporate / VIP 2 mln 7 siti produttivi

4 La situazione nel 2011 Breganze, 26 novembre Il contesto Clienti internazionali Competizione elevata Crescita continua e notevolissima Nuovo management (80%) con anzianità inferiore a 1,5 anni Borgomanero stabilimento leader focalizzato sulle produzioni per il cliente principale Le performance di Borgomanero Elevato scaduto (1 mese equivalente) con elevata profondità (media 3,5 mesi) On Time delivery inferiore al 50% Difettosità elevata Attività collaterali (repairs, etc) non gestite Marginalità in riduzione Prime valutazioni Processo frammentato, aree/processi non gestiti Owners non chiari Indicatori assenti/non pienamente rispondenti agli obiettivi Agire per emergenze Produzione/consegne non livellate Bassa risoluzione dei problemi, problematiche non evidenziate comunicazione Bassa standardizzazione Supply Chain non gestita Mancanza di un middle management motivato e skillato nella gestione

5 Il progetto Breganze, 26 novembre La partnership con Festo Consulting nasce da: Esigenza di una trasformazione radicale e globale a livello dei processi e delle competenze chiave delle persone Supporto strutturato e forte al cambiamento per evitare di essere distratti dal day-byday Esigenza di un percorso formativo strutturato Necessità di un approccio lean per superare le barriere, snellire/semplificare le attività, coinvolgere tutto il personale a tutti i livelli e far emergere il processo al fine di: Puntare alla soddisfazione del cliente Essere flessibili, dinamici e pronti a recepire le esigenze del mercato Basarsi sui fatti e non sulle convinzioni/sensazioni

6 Breganze, 26 novembre Percorso verso la lean transformation Fase I Assessment Fase II Design Fase III Implementazione Lean organization (processo di sviluppo e gestione competenze) Sviluppo organizzativo e change management Lean Quick Assessment Value stream mapping & design (processo logisticoproduttivo) Lean Production Piano di lavoro e cantieri operativi Quick win Timing: gen-mar 12 apr- dic 12 gen 13-dic 14

7 Breganze, 26 novembre Il percorso dell assessment Valutazione e comprensione dei processi chiave, della cultura di riferimento e delle performance Performance Processi Cultura Produttività, rapidità, affidabilità, costi e assets Disegno dei processi e comprensione del valore generato I fattori abilitanti e ostacolanti il cambiamento

8 evoluzione Il percorso Breganze, 26 novembre Lean Organization Organizzare l azienda intorno al flusso di valore Scenario supply_chain management Vecchia Organizzazione integrazione attività di gestione ordini cliente e di gestione fornitori nei planner, SCM planning Planner Gestione contratti Program manager Acquisti Buyer evoluzione account in program manager Reparto 1 Reparto 2 Reparto N Scenario Value stream management Organizzazione per value stream: creazione di value stream manager con planner integrati SCM planning VSM1 VSM 2 Gestione contratti Program manager Acquisti Buyer Acquisti trasversali ai plant e alle divisioni Planner Planner

9 Breganze, 26 novembre Lean Organization: Value stream management organizzazione futura Value stream manager Idraulica Planner/approvvigionamento GESTIONE CONTRATTI Inbound Montaggi idraulici Processi speciali Spedizioni INGEGNERIA INDUSTRIALE Value stream manager Meccanica ACQUSITI Planner/approvvigionamento Inbound Meccanica Lavorazioni tubi Montaggi meccanici Spedizioni

10 Breganze, 26 novembre Value Stream Mapping del processo logistico produttivo 1 Impostazione del progetto 2 Current State_preparation 3 Current State_execution Analisi e ri-disegno del processo progetto strutturato e coinvolgente 4 Future State_execution 5 Future State_projects roadmap

11 Breganze, 26 novembre Value Stream Mapping del processo logistico produttivo VSM Current State Le persone imparano a percorrere un processo e vedere gli sprechi Crescita delle competenze e Team Working come competenza chiave del futuro Analisi del valore generato e performance del processo

12 Breganze, 26 novembre Value Stream Mapping del processo logistico produttivo VSM Future State I nuovi modelli operativi per la gestione innovativa del processo Crescita delle competenze e Team Working Le future prestazioni: fissare gli obiettivi del miglioramento

13 Breganze, 26 novembre

14 Breganze, 26 novembre Risultati chiave Spostamenti: -473m -54% LT: -79gg -66% Operazioni a valore aggiunto: +11% WIP: pcs -67%

15 Breganze, 26 novembre Cantieri operativi di miglioramento del value stream 78+ cantieri di miglioramento con un team dedicato e una scheda progetto da monitorare

16 Breganze, 26 novembre Processo di change management Comunicazione Info point Visual Management Giornale aziendale Incontri periodici con il personale Prossimi passi: Presentazione per clienti Completare la ristrutturazione dei parametri di controllo su più livelli ed integrarli con le performance finanziarie

17 Breganze, 26 novembre Processo di change management Formazione Profili di competenze Gap Analysis Piano di sviluppo delle competenze

18 Breganze, 26 novembre Processo di change management Azzeramento dei Gap Sviluppo delle competenze Fase 1 (completata) Corso VSM (middle management) KAIZEN (operatori) Corso responsabili di reparto (middle management) Fase 2 (avviata ad ottobre) Outdoor (middle management e direzione di stabilimento) Corso addetti/enti coinvolti nel processo di supply chain (middle management) Tutoraggio su risorse specifiche (middle management) Corsi per Lean Champion (middle management)(da giu-14) Richiami (check point) (middle management) Inserimento risorse con skill specifici Fase 1 (completata) Responsabile della supply chian tecnologo Fase 2 (in fase di progettazione) Area planner (operativi) Area acquisti (operativi)

19 Breganze, 26 novembre Processo di change management Monitoraggio continuo A livello di reparto Gestione del personale su base settimanale (ferie, straordinari) Competenze Performance a livello mensile (on time, tempi di attraversamento, produttività) Qualità a livello mensile (scarti, rilavorazioni) Ambiente e sicurezza (infortuni, near missed) Kaizen A livello di area Gestione personale su base settimanale Performance KPI cliente Pianificazione Qualità Ambiente e sicurezza Avanzamento progetti A livello del top management Performance economiche (Fatturato, GM) Maggiori voci di costo Produttività KPI cliente Qualità Piano industriale

20 Principali risultati Breganze, 26 novembre Dopo 22 mesi di attività i clienti vedono:

21 Principali risultati Breganze, 26 novembre Mentre al nostro interno rileviamo: Tutte le attività, anche quelle collaterali (repairs, etc) gestite Marginalità in aumento +3% (vs anno prec) Tempi di attraversamento in riduzione Ottimizzazione dello stock Riduzione degli scarti Riduzione sprechi Standardizzazione Riduzione criticità La conclusione del primo ciclo di attività (dic 13) deve consolidare e rendere strutturato il processo produttivo e la Supply Chain

22 La strada verso l eccellenza Breganze, 26 novembre Il percorso è solo iniziato (ma ci siamo mossi e nella giusta direzione), il traguardo è tuttavia ancora lontano Ad oggi: I risultati si vedono (all interno e dall esterno) L organizzazione è in una fase intermedia (inizia ad essere strutturata per processi in alcune aree), per trasformarla in Value stream Management alcuni cambiamenti radicali e una ulteriore crescita culturale sono necessari La mentalità è cambiata solo in alcune figure del middle management Le idee nascono finalmente dal basso L approccio, però, è ancora troppo spesso conservativo e poco rivolto al risultato e al controllo della variabile tempo (nel percorso ci disperdiamo su falsi problemi o ostacoli marginali) L obiettivo dipende ancora troppo dalla spinta di un singolo (il capo divisione?) SIAMO A META DEL GUADO (siamo convinti di non poter tornare indietro, ma non ancora pienamente convinti di avere forza a sufficienza per raggiungere la riva) La strada verso l eccellenza passa attraverso: La crescita dei singoli nel gruppo L inserimento di risorse con gli opportuni skill, con leadership e dovute motivazione Determinazione e perseveranza del management L attuazione dell organizzazione come strumento facilitatore del processo Il continuo monitoraggio delle performance e l attivazione di azioni correttive ove necessario

23 Punti d attenzione Breganze, 26 novembre Fattori di successo Committment del vertice aziendale 1-2 risorse del middle management fautori del cambiamento Comunicazione Coinvolgimento delle risorse a tutti i livelli Sistema di gestione e controllo (KPI) integrato, sviluppato su più livelli Ostacoli Mentalità Propensione alla stabilità/resistenza al cambiamento Sovrapposizione del quotidiano al progetto (tempi e focus) Rischi Assenza di risultati nel breve termine Antitesi tra obiettivo (cambiamento) e la necessità nel transitorio di garantire le performance

24 Breganze, 26 novembre Mettersi GRAZIE insieme è un inizio, rimanere insieme è un progresso, lavorare insieme un successo. Henry Ford GRAZIE È leggero il compito quando molti si dividono la fatica. Omero