UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI ROMA TOR VERGATA 1 Corso di Organizzazione della Pubblica Amministrazione LA MOTIVAZIONE E LA PUBLIC SERVICE MOTIVATION Danila Scarozza danila.scarozza@uniroma2.it
2 Comportamento, competenze e motivazione 1. Il comportamento organizzativo 2. Definire le competenze 3. Il modello delle competenze Capacità Conoscenze Esperienze
Comportamento e motivazione 3 IL COMPORTAMENTO = f ( PERSONA x CONTESTO) COMPETENZE x MOTIVAZIONE - RUOLO (JOB PROFILE) - STRUMENTI A DISPOSIZIONE - CAPO (STILE DI LEADERSHIP) - REGOLE e CULTURA - CLIMA - PRESSIONE SOCIALE - SISTEMA DI INCENTIVI
Le teorie motivazionali «classiche» 4 1. Il concetto di motivazione 2. Il processo motivazionale 3. Le teorie motivazionali di contenuto 4. Le teorie di motivazionali di processo
Focus sulla motivazione 5 IL COMPORTAMENTO = f ( PERSONA x CONTESTO) CONOSCENZE ESPERIENZE COMPETENZE x MOTIVAZIONE CAPACITÁ - RUOLO (JOB PROFILE) - STRUMENTI A DISPOSIZIONE - CAPO (STILE DI LEADERSHIP) - REGOLE e CULTURA - CLIMA - PRESSIONE SOCIALE - SISTEMA DI INCENTIVI
Il concetto di motivazione 6 Lo studio della motivazione si interessa del perché le persone si comportano: in un certo modo scelgono un particolare corso di azioni preferendole ad altre continuano nell azione scelta, spesso per un lungo periodo, fronteggiando difficoltà e problemi Motivazione come direzione e durata dell azione
Il processo motivazionale 7 2. RICERCA DEI MEZZI PER LA SODDISFAZIONE 1. TENSIONE E CONSAPEVOLEZZA DEL BISOGNO 3. SODDISFAZIONE DEL BISOGNO 4. RIVALUTAZIONE DELLA SITUAZIONE E SCOPERTA DI NUOVI BISOGNI
Le teorie «classiche» 8 Maslow Herzberg McClelland McGregor Skinner Vroom Argyris Teorie di contenuto Teorie di processo
La gerarchia dei bisogni MASLOW 9
La teoria motivazione/igiene HERZBERG 10 Fattori ambientali o igienici Non hanno capacità motivante; fanno sentire i loro effetti solo in caso di carenza Tali fattori, definiti soddisfattori, sono necessari ma non sufficienti ad attivare la motivazione Fattori motivanti I fattori motivanti producono un elevata soddisfazione I soddisfatori sono determinanti nelle decisioni dell individuo di entrare nelle organizzazioni I motivanti sono importanti per la loro permanenza e per ottenere comportamenti organizzativi
11 MASLOW & HERZBERG: la fusione
MASLOW & HERZBERG FATTORI IGIENICI La casistica possibile 12 In funzione della presenza sia di fattori igienici che di fattori motivanti, si possono presentare tre differenti situazioni SI NO NO SI FATTORI MOTIVANTI
La motivazione al successo McCLELLAND 13 Esistono vari tipi di personalità dalle quali scaturiscono due conseguenze: 1. I bisogni sono percepiti in modi diverso dalle persone 2. I bisogni NON possono essere ordinati secondo alcuna scala gerarchica: Bisogni di potere Bisogni di affiliazione Bisogni di successo
Teoria X e teoria Y McGREGOR 14 Ipotesi negative sulla natura umana = X Ipotesi positive sulla natura umana = Y Conferma e rinforzo della ipotesi X Organizza-zioni prescrittive e coercitive Conferma e rinforzo della ipotesi Y Organizza-zioni responsabilizzanti Comportamenti realmente restrittivi e opportunistici Comportamenti realmente leali e cooperativi
La teoria del rinforzo SKINNER 15 E possibile influenzare il comportamento degli individui attraverso l utilizzo di particolari incentivi, rappresentati da: 1. rinforzi positivi o negativi nel caso in cui si vogliano incentivare comportamenti desiderati; 2. punizioni se si vuole far estinguere un comportamento indesiderato COMPORTAMENTO RINFORZO + PREMIO O ASSENZA DI SANZIONI STOP! SANZIONE
La teoria aspettativa-valore VROOM 16 MOTIVAZIONE = ASPETTATIVA x INCENTIVO La forza dell aspettativa deriva dai valori e dalle esperienze dell individuo La valenza dell incentivo, che determina un orientamento affettivo verso determinati risultati, è data dalla soddisfazione anticipata
La teoria aspettativa-valore (le ipotesi) - VROOM 17 Ipotesi rispetto alle scelte occupazionali dell individuo: 1. La scelta è determinata dalla valenza dell occupazione X l aspettativa di successo 2. La permanenza è determinata dalla valenza del lavoro X l aspettativa di rimanere 3. Il comportamento (la produttività) è determinata dalla valenza di diversi livelli di performance X l aspettativa di successo
La teoria maturità/immaturità ARGYRIS 18 La logica dell individuo e la logica dell organizzazione appaiono contrapposte in un circolo vizioso Esiste un incompatibilità tra le necessità degli individui e i requisiti dell organizzazione formale CONFLITTO E ANTAGONISMO
Individuo/organizzazione ARGYRIS 19 L uomo tende a svilupparsi: da uno stato di passività; di dipendenza dagli altri; di interessi vaghi, casuali e superficiali; di visualità limitata nel tempo; di subordinazione rispetto alla famiglia e alla società a uno stato crescente di attività; di relativa indipendenza; di interessi profondi; di visuale a lungo periodo; di autocoscienza e controllo; di comportamento differenziato in relazione alle differenti situazioni L organizzazione formale attraverso la specializzazione dei compiti e la frammentazione del lavoro tende a ridurre sempre più il potere dei lavoratori; richiede un atteggiamento passivo, dipendente e subordinato
La ricetta ARGYRIS 20 Radicale ridefinizione dei compiti lavorativi: Non per via gerarchica e formale Attraverso la creazione di gruppi informali di lavoro che si auto-gestiscono in modo partecipativo e democratico L apprendimento individuale perviene alla sua completa realizzazione solo quando si trasforma in apprendimento organizzativo
Dalle riforme alla Work motivation: spunti di partenza 21 Una ristretta missione organizzativa: si rafforza la chiarezza del task? Minore disponibilità di risorse umane e finanziarie Decentralizzazione, privatizzazione, autonomia: superano le rigidità dei sistemi HR? Remunerazioni legate alla performance, enfasi sugli incentivi monetari, competizione, servizi a pagamento: non diminuisce il senso del valore/servizio pubblico?
Il modello generale 22 CONTESTO MACRO MESO MICRO PERSONA TRATTI PERSONALI MOTIVAZIONE CLASSICA PUBLIC SERVICE MOTIVATION MOTIVAZIONE AL LAVORO PERFORMANCE
Il modello generale IL CONTESTO 23 CONTESTO MACRO Senso dello scopo organizzativo Congruenza dei valori tra individuo e organizzazione MESO MICRO Cultura Conflittualità degli obiettivi organizzativi Specificità degli obiettivi organizzativi Specificità e difficoltà degli obiettivi lavorativi Feedback Carichi di lavoro Conciliazione vita lavoro Livello di conflittualità Routine e Vincoli procedurali
Il modello generale 24 LA PERSONA PERSONA TRATTI PERSONALI Le 5 dimensioni della personalità (estroversione-introversione, gradevolezza-sgradevolezza, coscienziosità-negligenza, nevroticismo-stabilità emotiva, apertura mentale-chiusura mentale L autoefficacia (self-efficacy) L autovalutazione (core self evalutation) MOTIVAZIONE CLASSICA Bisogno di successo Bisogno di potere Bisogno di affiliazione PUBLIC SERVICE MOTIVATION Interesse per i processi di definizione delle politiche pubbliche Impegno per l interesse pubblico Compassione Sacrificio di sé
Il modello generale MOTIVAZIONE E PERFORMANCE 25 MOTIVAZIONE AL LAVORO PERFORMANCE Soddisfazione al lavoro Pay satisfaction Impegno organizzativo Efficienza interna/esterna Efficacia interna/esterna Equità interna/esterna
LA PUBLIC SERVICE MOTIVATION 26 «an individual s predisposition to respond to motives grounded primarily or uniquely in public institutions and organizations» (Perry e Wise, 1990)
LA PUBLIC SERVICE MOTIVATION I Motives 27 MOTIVI RAZIONALI - Partecipazione nel processo di formulazione delle politiche - Commitment nello svolgimento di programmi di pubblica utilità favorita da una identificazione personale con gli stessi - Difesa e sostegno di un interesse privato o, comunque, speciale MOTIVI NORMATIVI - Desiderio di servire l interesse pubblico - Fedeltà al dovere e alle istituzioni nel loro complesso - Equità sociale MOTIVI AFFETTIVI - Impegno nell esecuzione di un programma muovendo dalla convinzione genuina circa la sua importanza sociale - Patriottismo e benevolenza
LA PUBLIC SERVICE MOTIVATION Le 4 dimensioni 28 1. Attraction to policy making E una componente molto importante per coloro che sono guidati dal desiderio di servire la comunità. Tale dimensione, fondata sui motivi razionali, si basa sul desiderio di soddisfare i propri bisogni personali mentre si sta servendo anche la comunità. Le persone che sono attratte dalla politica sono coloro che pensano che Politica sia una parola nobile e prestano parecchia attenzione ai politici. Inoltre, sono molto impegnati nella ricerca dei compromessi, del tipo dare/avere, nel processo di definizione delle politiche pubbliche e rispettano e sostengono coloro che sono in grado di trasformare una buona idea in legge 2. Commitment to the public interest Fondato sui motivi normativi rappresenta il desiderio altruistico di servire gli interessi pubblici, anche quando vissuto come un «obbligo sociale». Le persone con elevato commitment non fanno fatica ad interessarsi a quello che accade nella loro comunità e cercano di contribuire per il bene della società stessa, senza far prevalere gli interessi privatistici. Ritengono che sia molto importante erogare un servizio di pubblica utilità e che le istituzioni politiche dovrebbero compiere delle azioni che vadano ad arrecare benefici alla comunità nel suo intero. Infine, ma non meno importante, considerano la loro professione come un dovere civico.
LA PUBLIC SERVICE MOTIVATION Le 4 dimensioni 29 3. Compassion Questa dimensione include l amore per gli altri e il desiderio di farli sentire protetti, nonché il dovere di tutelare tutti quei diritti basilari garantiti dalla legge. Essere compassionevoli significa agire spinti dalla condizione di persone più svantaggiate ed anche nutrire molta compassione verso quelle persone che, pur essendo in una condizione di bisogno, non fanno il primo passo da soli per risolvere i problemi. Rientra in questa dimensione anche il patriottismo. 4. Self-sacrifice Questa viene considerata una dimensione indipendente ed autonoma, trattandosi quasi di una conseguenza della PSM: si tratta della propensione ad erogare dei servizi per le altre persone, rinunciando a premi personali tangibili. Quando ci si mette in gioco per la comunità, per soddisfare i bisogni sociali, necessariamente gli interessi privati vengono meno, o comunque vengono messi in secondo ordine rispetto all interesse pubblico che si intende perseguire, ed implicitamente le persone vedono sacrificati i propri interessi.
LA PUBLIC SERVICE MOTIVATION Le diverse personalità 30 Samaritans: gli individui definiti tali sono caratterizzati da una forte motivazione ad aiutare coloro che ne hanno bisogno anche se non sono remunerati per questo. Questi individui agiscono, solitamente, in risposta alle emozioni evocate da condizioni individuali di indigenza Communitarians: sono fortemente motivati dal dovere civico e dall impegno verso il servizio pubblico. Agiscono nella convinzione che ognuno di noi dovrebbe restituire qualcosa alla società Patriots: costoro agiscono per cause più grandi di loro stessi, sono disposti infatti a rischiare in prima persona per il bene sociale, tutelandolo, promuovendolo e lavorando per esso Humanitarians: al pari dei samaritani, sono fortemente toccati dalla grave condizione in cui versano i meno fortunati. Ciò nonostante si differenziano dai primi in quanto sono animati da un profondo senso di giustizia sociale e non nutrono interesse nei confronti di una mera gratificazione personale