Agenda LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

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1 LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA Ageda Piaificazioe strategica Fasi della piaificazioe strategica Aspetti critici della piaificazioe strategica Coclusioi

2 LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

3 LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

4 LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

5 LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

6 LA STRATEGIA

7 IL CASO NOKIA

8 IL CASO NOKIA

9 IL CASO NOKIA

10 IL CASO NOKIA

11 IL CASO NOKIA

12 LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA Aspetti geerali Piaificazioe strategica e cotrollo di gestioe Scelte strategiche e scelte operative Arco temporale della piaificazioe strategica Revisioe periodica dei piai strategici Piaificazioe operativa

13 LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

14 LE FASI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA Aalisi della situazioe di parteza e della sua prevedibile evoluzioe Determiazioe degli obiettivi di fodo della gestioe Defiizioe delle regole di comportameto verso gli stakeholders Defiizioe dei busiess i cui operare

15 LE FASI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA Aalisi del profilo competitivo di ciascu busiess Scelta della missioe di ciascu busiess Defiizioe della strategia di portafoglio dei busiess Piaificazioe operativa

16 ANALISI DELLA SITUAZIONE DI PARTENZA E PREVEDIBILE EVOLUZIONE Ambiete geerale (azioale ed iterazioale) Ambiete specifico OBJ: 1. determiazioe macro sceario di riferimeto 2. quatificazioe situazioe (idicatori) 3. vicoli ed opportuità di carattere geerale Valutazioi di sitesi semplici e mirate

17 ANALISI DELL AMBIENTE SPECIFICO 1. Perché la redditività media i u settore è più alta che i u altro? 2. Possoo le strategie di u impresa geerare profitti superiori alla media? Il modello delle cique forze Il modello del ciclo di vita del settore

18 IL MODELLO DELLE CINQUE FORZE

19 IL MODELLO DELLE CINQUE FORZE GLI ACQUIRENTI Gli acquireti hao u potere di egoziazioe alto i preseza delle segueti codizioi: 1. pochi di loro acquistao ua parte rilevate della produzioe dell impresa 2. il prodotto offerto dall impresa o è diverso da quello dei cocorreti 3. i costi sosteuti per passare da u foritore all altro soo bassi (switchig costs) 4. e possibile l itegrazioe verticale a mote 5. il valore di quato il compratore acquista è ua quota modesta dei costi totali dell acquirete stesso

20 IL MODELLO DELLE CINQUE FORZE I FORNITORI I foritori hao u potere di egoziazioe alto i preseza delle segueti codizioi: 1. molti compratori/pochi foritori 2. o esistoo prodotti sostitutivi 3. il valore dei prodotti acquistati presso u certo foritore è ua quota rilevate dei costi totali dell impresa che acquista 4. e possibile l itegrazioe verticale a valle 5. la marca del foritore ha u elevata capacità di attrazioe

21 IL MODELLO DELLE CINQUE FORZE MINACCIA DI PRODOTTI SOSTITUTIVI La miaccia competitiva creata dai prodotti sostitutivi è forte i preseza delle segueti codizioi: 1. l esisteza di u tetto ai prezzi che u settore può applicare al proprio prodotto (per la preseza di prodotti sostitutivi) 2. cofrotabilità di prezzi, qualità e prestazioi dei vari prodotti sostitutivi 3. difficoltà e alti costi di ricoversioe per passare da u prodotto all altro Caso Sayo Electric e produttori di detersivi

22 IL MODELLO DELLE CINQUE FORZE MINACCIA DI NUOVI CONCORRENTI BARRIERE ALL ENTRATA 1. Ecoomie di scala 2. Accesso alla tecologia 3. Differeziazioe dei prodotti 4. Accesso alla distribuzioe 5. Svataggi di costo idipedeti dalla dimesioe 6. Ruolo dello Stato (limitazioi trasporto aereo e telecomuicazioi)

23 IL MODELLO DELLE CINQUE FORZE I CONCORRENTI Itesità cocorreza agisce sui profitti medi di settore e sulle scelte strategiche Numero di cocorreti e loro dimesioi Ritmo di sviluppo domada/settore Caratteristiche del prodotto Costi fissi/volumi alti/prezzi bassi Barriere all uscita Differeze tra cocorreti Capacità operativa Forte motivazioe (uovo CEO, forti ivestimeti)

24 DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI DI FONDO DELLA GESTIONE Obiettivi geerali: redditività del capitale dei soci creazioe di valore ecoomico sviluppo Obiettivi di atura ecoomico fiaziaria Obiettivi di lugo periodo Esplicitati e quatificati Co-preseza di obiettivi (sistema)

25 DEFINIZIONE DELLE REGOLE DI COMPORTAMENTO VERSO GLI STAKEHOLDERS Struttura fiaziaria e grado di idebitameto politica dei dividedi politiche del lavoro rapporti co foritori e clieti rapporti co la politica/istituzioi pubbliche ecc.

26 DEFINIZIONE DEI BUSINESS IN CUI OPERARE Aalisi delle possibili alterative di busiess i relazioe a: 1. Prodotti da realizzare che cosa produrre 2. Mercati per chi 3. Tecologie come produrre 4. Grado di itegrazioe verticale 5. Altre variabili.