Conce&o di strategia

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1 Conce&o di strategia E la capacità di saper individuare le future a8vità aziendali in un mercato dinamico La strategia rappresenta un conce&o di Programmazione dinamica e complessa E lo strumento manangeriale che consente di portare le s scelte della governance negli schemi coeren> dei programmi e piani dei dirigen> per garan>re la realizzazione degli obie8vi con vantaggio compe>>vo

2 Conce&o di strategia la strategia si dis>ngue in: corporate strategy ( dove operare?) business strategy ( come operare?) (per essere compe>>vi?)

3 Strategie Strategie per unità organizza>ve ( Strategy Business Unit) (SBU) Area Strategica di Affari (ASA) anali>ca: Nelle migliori condizioni ci si potrà orientare verso la crescita, verso la ricerca del predominio, verso gli inves>men>; Nel caso opposto: Ci si potrà affidare alle do> di guida del leader Alle azioni che me&ono in difficoltà i concorren>

4 La strategia aziendale comporta la: Strategie iden>ficazione della Mission aziendale Specificazione degli obie8vi Ar>colazione in sub obie8vi Valutazioni dei rischi e delle opportunità di mercato Fasi di una strategia: 1. Contesto di riferimento ( mercato, ambiente) 2. Mezzi a disposizione 3. Vantaggi compe>>vi 4. Sinergie tra i fa&ori

5 Matrici di portafoglio Danno par>colare a&enzione al contesto Le matrici che hanno poche variabili sono inadeguate a misurare la mul>forme realtà aziendale

6 Matrice di portafoglio Tasso di crescita del se&ore: il vantaggio compe>>vo è legato ai volumi di produzione e di vendita; Quota di mercato rela>va: è data dal rapporto tra le vendite dell impresa e le vendite del concorrente leader

7 Analisi di portafoglio 1. Valutazione del grado di interesse dell Impresa nei vari se&ori di a8vità: a) cara&eris>che del se&ore in cui si intende operare: a.1.) reddi>tvità a.2.) tasso di crescita del se&ore a.3.) condizioni ambientali a.4) poli>ca dei prezzi. 2. Valutazione dei singoli se&ori 3. Valutazione della posizione compe>>va: 3.1. quota di mercato 3.2. qualità dei prodo agevolazioni alla clientela 3.4. canali distribu>vi

8 Matrice Boston Consul>ng Group Tasso di crescita del se&ore Basso alto Stella Enigma Vantaggio compe>>vo dei cos> Sono richies> ingen> capitali Per espandere la produzione Mucca da mungere Cane (Cash cow) U>li eleva> Al> flussi di cassa Quota di mercato rela>va (Ques>on mark) Mol> invest. Instabili u>li Spreco di risorse alta bassa

9 Matrice Boston Consul>ng Group 1. in riga : quota di mercato rela>va dell azienda = Ricavi AZ / Ricavi del Compe>tor ( ricavi più eleva> del business considerato) 1. in colonna : il tasso di crescita del mercato in % t = (Fa&. X Fa&. X 1)/ Fa&. X 1 entrambi sono valori storici da cui si estrapolano gli andamen> futuri

10 Matrice Boston Consul>ng Group Le posizioni dog sono da eliminare Le posizioni mucche da mungere garan:scono un buon ge;to di risorse finanziarie con quota di mercato elevata le stelle sono business prome?en: Le posizioni enigma richiedono grandi inves:men: e potrebbero tendere verso business prome?en:

11 Posizionamento strategico 1. consente di conoscere il comportamento strategico dei concorren> 2. quali sono i prodo8 stella? 3. quali sono i prodo8 da mungere? Tali matrici sono d ausilio se rispe&ano le realtà di mercato.

12 Posizionamento strategico La matrice di Mc Kinsey prende in considerazione: Un azienda di successo Con alta tecnologia Con al> livelli di programmazione Alta flessibilità della stru&ura Alta capacità di direzione Con volontà di adeguarsi ai cambiamen> di mercato

13 Posizionamento strategico La matrice di Mc Kinsey prende in considerazione due variabili: 1. Posizione dell area di affari: 1.1. quota di mercato media a livello internazionale 1.2. quota di mercato media a livello nazionale 1.3. quota di mercato dei primi tre concorren> 1.4. con riguardo teconlogia, produzione, distribuzione, 2. A&ra8vità di se&ore: 2.1. Dimensione 2.2. Crescita degli ul>mi tre anni 2.3.Reddi>vità del se&ore

14 Matrice Mc Kinsey/General electric Mietere A&ra8vità del se&ore abbandonare Posizione compe>>va dell area di affari mantenere Crescere Bassa media alta

15 Matrice Mc Kinsey/General electric Strategie Strategie di inves>mento Strategie di offensive inves>mento Strategie di strategie di transizione strategie di disinves>mento innves>mento A&ra8vità del se&ore Bassa media alta Posizione compe>>va dell area di affari Strategie di strategie di disinves>mento strategie di difesa disinves>mento Bassa media alta

16 Matrice McKinsey nelle posizioni il management si trova di fronte ad aree che danno uno scarso contributo in termini di cassa a?uale e prospe;ca ( strategia di disinves:mento); nelle sezioni 6,8,9 invece le condizioni sono prome?en: in quanto per le due variabili sono possibili futuri flussi soddisfacen:; nella posizione 7 è consigliabile strategie offensive volte ad accrescere la compe::vità della ASA; nella posizione 3, l ASA genera flussi di cassa ed è opportuno una strategia di difesa per conservare la propria posizione compe::va

17 Matrice di Hax Grado di a&ra8vità del se&ore Elevato medio basso Capacità compe>>va del business Basso medio elevato Crescita Ricerca del predominio Max degli inves>men> Valutaz potenzialità Di leadership aaraverso la segmentazione Individuazione carenze Aumento dei pun5 di forza Specializzazione Ricerche di nicchie Eventuali acquisizioni Individuaz. dei segmen5 in espansione Invest. Ingen5 Mantenimento delle posiz. altrove Individuazione dei Segmen> di espansione Specializzazione Inves>men> sele8vi Specializzazione Ricerche di nicchie Eventuali uscite Mantenimento posiz. Complessiva Ricerca flussi di cassa Invest. A livello di mantenimento Eliminazione di alcune Linee Riduzione al minimo Degli inves>men> Posizionamento volto al Disinves>mento Fiducia delle capacità Di guida del leader AAacco contro i generatori Di cassa del concorrente Determinazione delle Scadenze di uscita e disinvest.

18 Posizionamento strategico La matrice di Hax prende in considerazione gli stessi parametri ma è più anali>ca: Nelle migliori condizioni ci si potrà orientare verso la crescita, verso la ricerca del predominio, verso gli inves>men>; Nel caso opposto: Ci si potrà affidare alle do> di guida del leader Alle azioni che me&ono in difficoltà i concorren>

19 Cri>ca alle Matrici Gli americani hanno fortemente cri:cato le matrici di posizionamento intorno agli anni 70; il management aveva in quel periodo principalmente obie;vi di breve termine; tendevano a raggiungere la reddi:vità opera:va riducendo gli inves:men: ed accrescendo il reddito di esercizio; Un orientamento di breve termine poteva essere favorito dalle matrici di portafoglio

20 Analisi di portafoglio 1. Valutazione del grado di interesse dell Impresa nei vari se&ori di a8vità: a) cara&eris>che del se&ore in cui si intende operare: a.1.) reddi>tvità a.2.) tasso di crescita del se&ore a.3.) condizioni ambientali a.4) poli>ca dei prezzi. 2. Valutazione dei singoli se&ori 3. Valutazione della posizione compe>>va: 3.1. quota di mercato 3.2. qualità dei prodo agevolazioni alla clientela 3.4. canali distribu>vi

21 Analisi di portafoglio Il management deve fare delle scelte precise di posizionamento strategico in base a: a) le preceden> analisi della Domanda ( sempre più eterogenea con consumatori molto più esigen>); b) le preceden> analisi della Offerta ( composta da concorren> che diversificano i propri prodo8 per accrescere il numero delle vendite) c) Valutando quali sono gli spazi di mercato dove collocare i propri prodo8 e valutando di conseguenza quali spazi sono non interessan>

22 Analisi di portafoglio 1. Analisi dei fa&ori cri>ci di successo ( F.C.S.) in presenza di Impresa con produzione diversificata: Aree di rilevanza compe>>va ( esterna ed interna) Condizioni di successo Supporto per la realizzazione degli obie8vi sogge8vi Permanenza in temi medio/lunghi Difficoltà di controllo Anlisi dei FCS propri con quelli medi di se&ore ( Benchmarking)

23 Analisi di portafoglio Le principali categorie dei F.C.S. sono: Fa?ori ambientali: andamento dell economia, PIL, mutamen> poli>ci, analisi demografiche, 2. Fa?ori temporali: governance, riforma organizza>va,. 3. Stru?ura del se?ore: dei concorren>, 4. Fa?ori commerciali e/o di posizionamento: proprie e dei concorren> I fa?ori cri:ci di successo sono quelle variabili fondamentali per la sfida compe>>va che l impresa deve fronteggiare. Essi possono essere dis>n> secondo 4 indirizzi strategici: comportamento dei concorren>;superiorità rela>va; poli>che aggressive; gradi di libertà strategici.

24 Strategia dell Area di Affari La strategia ASA parte dall interno dell Impresa e ricerca il suo posizionamento Strategico nel portafoglio aziendale. Posizione strategica dell ASA: Verificare quale è la posizione finanziaria nel breve periodo; Stabilire la posizione rela>va di compe>>vità nell Impresa; Studiare l evoluzione dei prodo8 dell Impresa sul mercato ( analisi dei possibili vantaggi e svantaggi di posizionamento in futuro); analisi della concorrenza, degli approvvigionamen>, della reddi>vità,

25 Strategia dell Area di Affari La strategia ASA si iden:fica in tre dimensioni: 1. Funzione d uso (quali funzioni realizzare per soddisfare i bisogni dei clien:) 2. Gruppi di clien: ( di quale gruppo si tra?a?) funzione d uso 3. Tecnologie ( con quali tecnologie?)

26 Strategia dell Area di Affari La strategia ASA possibili: a) Strategia di aumento della quota di mercato ( da una posizione debole ad una posizione forte) b) Strategia di mantenimento della posizione( capacità di far fronte alla concorrenza) c) Strategia di profi?o ( o8mizzare i risulta>) d) Strategia di contenimento della presenza sul mercato (in posizioni deboli, mature o di saturazioni) e) Strategia di ri:ro ( con progressivo abbandono o con tempes>vo abbandono)

27 La pianificazione La Pianificazione: Lorange: la pianificazione riguarda funzioni manageriali di ges>re situazioni di cambiamento secondo obie8vi aziendali prefissa> in precedenza e che si ri>ene siano realizzabili con una serie di a8vità nel tempo. il Processo di pianificazione comporta decisioni diverse per diversi comportamen> del management che definiscono linee di azioni future in armonia con quanto prestabilito; il tu&o formalizzato in documen> di piani. Amigoni: la Pianificazione formale serve a garan>re nelle aziende complesse, l unicità del comando, l ordine, la razionalità, il coordinamento, la sensibilità al Rapporto compe::vo, il razionale impiego dei fa?ori. La Pianificazione strategica è diversa dalla Pianificazione pluriennale

28 La pianificazione La Pianificazione: Secondo Lorange: i più rilevan: vantaggi della pianificazione sono: creare una opportuna linea strategica creare una migliore comprensione della linea strategica di fondo dell Azienda revisionare periodicamente le strategie dell azienda, gli obie8vi strategici ed i risulta> da raggiungere creare compi> chiari e quindi decentramento delle responsabilità feed back per il processo strategico

29 La pianificazione La Pianificazione: Quinn: la pianificazione formale è fondamentale per: a) la definizione di alcune procedure generali; b) b) per regolare i rappor> tra coloro che operano in Azienda. Quinn sos>ene che sarebbe inopportuno formulare strategie complete di tu8 gli aspe8 della ges>one; ciò comporterebbe rigidità della stru&ura, scarso coinvolgimento del personale; for> opposizioni. La strategia serve per fissare gli obie8vi da raggiungere, i criteri di massima per la ges>one ed individuare gli strumen> per la realizzazione opera>va. La strategia richiede quindi un approccio incrementale, ovvero si perfeziona e si iden>fica passo dopo passo a&raverso le informazioni e le analisi svolte.

30 La pianificazione La Pianificazione: Dalle concezioni di Quinn, Mintzberg dis>ngue secondo il momento e le Condizioni di partenza: a) la strategia intenzionale b) la strategia emergente.

31 Il vantaggio compe>>vo Secondo diversi autori per raggiungere il vantaggio compe::vo occorrono: una estesa cultura aziendale flessibilità della pianificazione a&enzione alla qualità capacità manageriali che evidenziano l evoluzione dei merca> e degli obie8vi stre&a correlazione tra strategia e stru&ura rapida diffusione dei flussi informa>vi provenien> dalle unità strategiche

32 Modello di Greiner Dimensione Piccola media grande 1.Crisi di comando 1.Sviluppo di crea>vità 2.Crisi di autonomia 2.Sviluppo legato alla autorità 3. Crisi di controllo 3.Sviluppo legato Alla delega 4. Crisi di burocrazia 4. Sviluppo legato al coordinamento 5. Sviluppo legato alla collaborazione giovane matura ( età dell azienda)

33 Le cinque fasi della pianificazione Secondo il modello di Greiner ob Sv. Ob. Fondam. crea>vità autorità delega coordinamento Eq. Tra cos> E ricavi Riduzione cos> Aumento ROI Aumento del Ros Aumento Roi Ros.Ruduz. Debi> autofin. Collaborazione integrazione Sviluppo Roi Alto aumento personale Azioni primarie Organizz. Direz. Sistema Inform. Processo Decis. Pianif.

34 La pianificazione Secondo Flamholtz la pianificazione si sviluppa secondo le seguen> se&e fasi: 1. Fondazione 2. Espansione 3. Competenza professionale 4. Consolidamento 5. Diversificazione 6. Integrazione 7. declino

35 La pianificazione Il modello di Flamholtz per le prime cinque fasi è molto prossimo a quello di Greiner,mentre le ul>me tre fasi sono marginali. Le prime sei fasi del modello di Flamholtz possono concorrere a descivere il ciclo di vita dell Azienda e/o la Piramide dello sviluppo organizza>vo cultura az. controllo di ges>one sviluppo sistemi informa>vi acquisizioni e garanzia delle risorse sviluppo dei prodo8 sulle richieste clientela avvio fondazione dopo aver iden>ficato i merca>

36 La programmazione e pianificazione Secondo Lorange il manager ideale per sviluppare un adeguato processo di programamzione e pianificazione e budget deve essere flessibile, di ampie vedute, capace di ascoltare, comprensivo. Processo di programmazione e Pianificazione: 1. mol> sforzi e tempi lunghi devono essere supera>; 2. occorre sempre rispondere ai massimi organi di governo; 3. non esiste un comportamento standard; 4. ogni responsabile coinvolto nel processo di programmazione e pianificazione deve rispe&are scadenze e responsabilità; 5. ogni responsabile deve partecipare con alta professionalità per concorrere al successo della azienda;

37 La strategia e la stru&ura Un cambiamento della stru&ura aziendale comporta un cambiamento del processo strategico e sdei vantaggi compe>>vi. Un cambiamento della stru&ura aziendale da stru&ura funzionale a stru&ura per processo comporta valutazioni strategiche diverse. I processi organizza>vi indicano realtà organizza>ve complesse (ARA) in cui si individuano modalità di a&uazione di a8vità diverse, anche chiamate pia?aforme,in cui un gruppo di persone è responsabile della realizzazione e/o sviluppo di una o più famiglie di prodo8. Una pia?aforma evidenzia diverse a8vità di un solo programma e controllo Una pia?aforma rappresenta il sistema in cui si opera per portare a termine un Obie8vo strategico di Azienda ( Area di processo) ( divisione organizza>va)

38 La programmazione e pianificazione Secondo Porter l Azienda può avere un vantaggio compe>>vo nel momento in cui opera con ogni risorsa, considerata Cri>ca in quel contesto, e raggiunge vantaggi compe>>vi dimostrando quindi che le sue risorse risultano fa&ori di Successo. 1. Fenomeni di crescita esterna: Domanda, Compe>>vità, Tecnologia; 2. Analisi di mercato: ampiezza, opportunità, distribuzione, concorrenza, reddi>vità; 3. Analisi del se?ore: livello di compe>>vità, intensità dei capitali, grado di a&razione; 4. Analisi delle risorse: pun> di forza, pun> di debolezza, risorse finanziarie, risorse organizza>ve, risorse manageriali, cultura aziendale; Analisi dei vantaggi e svantaggi per le scelte strategiche

39 La strategia globale Ohmae ri>ene che sia proprio la Domanda dei consumatori a creare la Globalizzazione dei Merca>. Anche le soluzioni Standard delle Aziende contribuiscono a creare Merca> Globali. In presenza di Merca> Globali si gius>ficano i processi di Accentramento Decisionale. La strategia Globale delle Aziende iden>fica l indirizzo unitario delle ASA La scelta dell outsourcing indica un orientamento diverso per le strategie e Per il mercato dove si privilegia la flessibilità ed il rispe&o dei concorren>.

40 Il total quality management Il Total quality management nasce negli Sta> Uni> ( Deming Juran ) ma Diventa importante in Giappone. La qualità totale è alla base delle strategie compe>>ve; La qualità totale è un Obie8vo fondamentale nelle Aziende per raggiungere La propria Mission; Per o?enere qualità occorre massima a&enzione alle R.U. disponibili; alla compe>>tvità dei processi; a mantenere il vantaggio compe>>vo.

41 La leadership di costo La leadership del costo si basa sulla soddisfazione del cliente; Target cos:ng indica il criterio di base di questa strategia fondata sulla Riduzione dei cos> in fase di programmazione strategica; analisi delle cara&eris>che della funzione dei cos>; analisi delle aspe&a>ve della clientela. Target cos:ng mostra costante e con>nua a&enzione tra cos> ed obie8vi; Target cos:ng iden>fica il costo ( costo standard, costo obie8vo, ) che l azienda può sostenere per realizzare la sua strategia sul mercato. Kaizen cos:ng ( dei giapponesi) con>nuo controllo della funzione dei cos> nel processo di programmazione e controllo delle aziende.

42 Il business process reengineering ( BPR) Il business process reengineering indica il processo strategico delle Aziende che riescono ad apportare un cambiamento sostanziale alle proprie performance misurate in base a cos>, tempi e qualità a&raverso processi indirizza> in modo prioritario ai clien>. Il BPR rappresenta il processo che impiegando conoscenze diverse risponde alle necessità dei clien> e crea un vantaggio compe>>vo. In questo cas si crea un vantaggio compe>>vo straordinario e non ordinario infa8 si adoperano nuovi processi strategici. Il BPR richiede nuovi processi opera>vi; dare completa responsabilità a chi coordina il processo in corso; riduzione dei controlli; reinventare i processi per il cambiamento strategico. Il BPR ha un effe&o rilevante sulla stru&ura gerarchica che risulta fortemente appia8ta.

43 Il Benchmarking Il benchmarking consente di misurare le proprie performance in relazione a quelle dei concorren>. Il benchmarking deve essere applicato con sistema>cità e copn>nuità. Benchmarking: 1. interno 2. compe::vo 3. generico