Il paradigma dell Open Innovation

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1 Il paradigma dell Open Innovation Paola Giuri Università di Bologna

2 Introduzione L approccio Open Innovation: principi chiave Strategie di collaborazione per l innovazione Vantaggi e svantaggi delle collaborazioni Modalità delle collaborazioni Forme delle collaborazioni La valorizzazione esterna di tecnologie proprietarie I mercati per le tecnologie Il licensing tecnologico: motivazioni economiche e strategiche La vendita dei brevetti La creazione di nuove imprese Paola Giuri Università di Bologna

3 Paola Giuri Università di Bologna L approccio Open Innovation: principi chiave

4 La visione tradizionale del processo di sviluppo innovazione Marketing R&D interna Produzione Service Generazione idee Selezione opportunità Sviluppo e test Produzione e lancio Gestione del portafoglio progetti Paola Giuri Università di Bologna

5 Paola Giuri Università di Bologna Il modello Open Innovation (Chesbrough, 2007)

6 Cosa si intende per Open Innovation? Nei modelli di business aperti le imprese cercano di creare valore utilizzando idee esterne a complemento di quelle generate internamente nello sviluppo di una nuova tecnologia Cercano allo stesso tempo nuove opportunità per valorizzare all esterno le idee generate internamente, al di fuori delle attività esistenti Il successo viene dall integrazione dei risultati interni ed esterni La proprietà intellettuale è una leva competitiva per creare valore Paola Giuri Università di Bologna

7 Open Innovation: principi chiave Paradigma Closed Innovation Paradigma Open Innovation The smart people in our field work for us To profit from R&D, we must discover it, develop it and realize it ourselves If we discover it ourselves, it will go to the market first! The company that gets an innovation to the market first will win If we create the most and the best ideas in the industry, we will win We should control our IP, so that our competitors do not profit from our ideas Paola Giuri Università di Bologna Not all the smart people work for us. We need to work with smart people inside and outside our company External R&D can create significant value; internal R&D is needed to claim some portion of that value We do not have to originate the research to profit from it Building a better business model is better than getting to the market first If we make the best use of internal and external ideas, we will win We should profit from others use of our IP, and we should buy others IP whenever it enhances our business model Fonte: Chesbrough, 2007, p. 26

8 Competizioni e mercati delle idee Competizioni per le idee Nokia University Program General Electric EcoImagination Challenge Innovation Concept Award (SECO, Cubit, Università di Pisa) Mercati delle idee Paola Giuri Università di Bologna

9 Università e centri di ricerca come fonti di idee e tecnologia Paola Giuri Università di Bologna

10 Paola Giuri Università di Bologna Strategie di collaborazione per l innovazione

11 Il caso XenoMouse Fatti principali Abgenix (impresa di biotecnologie statunitense) ha investito sette anni e 40 milioni in attività di R&S Ha realizzato un topo transgenico (XenoMouse) in grado di produrre anticorpi con sequenze proteiche umane (quindi utile per la cura di malattie umane come cancro, artrite o rigetto post-trapianto). Altre imprese biotech non avevano avuto buoni risultati nella produzione di anticorpi con i topi Forte interesse da parte delle imprese e ottimismo nel mercato azionario Paola Giuri tutti i diritti riservati 11

12 Il caso XenoMouse Due piani per lo sfruttamento tecnologico 1. Concessione di licenze a imprese farmaceutiche o di biotecnologie per l utilizzo dello Xenomouse per lo sviluppo di anticorpi contro malattie target indicate dalle imprese licenziatarie. Vantaggi economici: Upfront fee (tra 7 e 10 mln $) Milestone fee al raggiungimento di traguardi intermedi Royalties sui ricavi (5-6% delle vendite 2. Sviluppo di farmaci propri: Fasi di testing iniziale in house Cessione di sviluppo e commercializzazione del farmaco ad altre imprese Non necessari investimenti in impianti di produzione e staff di vendita Paola Giuri tutti i diritti riservati 12

13 Il caso XenoMouse il farmaco ABX-EGF Uno dei programmi di sviluppo del farmaco, l ABX-EGF, si era dimostrato molto promettente per il trattamento di alcune tipologie di tumori. Opzioni per lo sviluppo e lo sfruttamento commerciale dell ABX-EGF: Licenzadei diritti di utilizzo dell ABX-EGF a una grande impresa farmaceutica che avrebbe curato il processo di testing, approvazione lancio e commercializzazione del farmaco. Abgenix sosterrebbe pochi rischi in cambio di upfront fee e royalty al di sopra degli standard di settore Joint-ventureparitetica (50%) con un impresa biotecnologica per condividere i costi per testing, approvazione e commercializzazione del prodotto e profitti. Incluso anche pagamenti anticipato supplementare da parte dell impresa biotecnologica Maggiori rischi e profitti attesi Sviluppo in house autonomo: necessario sviluppo delle competenze interne per testing e approvazione. Possibile partner per la commercializzazione. Alti rischi e appropriazione di tutti i profitti Paola Giuri tutti i diritti riservati 13

14 Il caso XenoMouse la scelta Quali sono per Abgenix i rischi e i benefici di collaborare con un partner per lo sviluppo del progetto ABX-EGF? Se Abgenix optasse per una strategia di collaborazione con un impresa esterna, le converrebbe concedere i diritti di licenza a un impresa farmaceutica o piuttosto instaurare una joint-venture con una società biotech? Schilling (2005, 2008) Paola Giuri tutti i diritti riservati 14

15 Il caso XenoMouse Prospettive di sviluppo in house, ma problemi di liquidità, maggiori dopo la crisi del Concorrenza da grandi imprese come AstraZeneca e Genentech Necessità di capacità e competenze per sviluppo e commercializzazione in tempi rapidi. Nel 2001: Abgenix uses its XenoMouse technology to build a large and diversified product portfolio through the establishment of licensing arrangements with multiple pharmaceutical, biotechnology and genomics companies and through the development of its own internal proprietary products. Licenze a: Pfizer, Amgen, CellTech e altre Collaborazioni con: Lexicon Genetics, Lonza Biologics per approvazione, produzione ecc. (http://www.amgen.com/media/abgenix_press_release_archive.html) Paola Giuri tutti i diritti riservati 15

16 Il caso XenoMouse Nel 2003: Abgenix, Inc. (Nasdaq:ABGX) today announced that the company has received a Drug Manufacturers Licensefrom the State of California, Food & Drug Branch (FDB). This license allows Abgenix to manufacture and ship clinical material from its stateof-the-art, 100,000-square foot biologics manufacturing facility in Fremont, California. A California state license is obtained only after a manufacturer has successfully completed an inspection by the State Department of Health Services. "With this license, we are now able to release bulk product that can be used in the ABX-EGF program, as well as bulk product for the entire Abgenix product portfolio," said Raymond M. Withy, Ph.D., president and CEO of Abgenix. "We have now assembled the specialized facilities and have developed a solid foundation of the functional expertise required to produce antibodies at both clinical and commercial scale. These capabilities are a crucial part of our competitive advantage and future as a drug development company. (http://www.amgen.com/media/abgenix_press_release_archive.html) Paola Giuri tutti i diritti riservati 16

17 Il caso XenoMouse Nel periodo : Sviluppo di nuovo farmaci Collaborazioni Licenze Commercializzazione in house Acquisita nel 2006 Paola Giuri tutti i diritti riservati 17

18 Il caso XenoMouse Acquisizione Amgen(Nasdaq: AMGN), the world's largest biotechnology company, and Abgenix, Inc. (Nasdaq: ABGX), a company specializing in the discovery, development and manufacture of human therapeutic antibodies, today announced that they have signed a definitive merger agreement under which Amgen will acquire Abgenix for approximately $2.2 billion in cash plus the assumption of debt. Under the terms of the agreement, shareholders of Abgenix will receive $22.50 in cash per common share. The acquisition of Abgenix provides Amgen with full ownership of one of its most important advanced pipeline products, panitumumab. Working closely with Abgenix under a co-development agreement that Amgen assumed as a result of its acquisition of Immunex Corporation in 2002, Amgen has led the development and commercialization strategy for panitumumab. The acquisition provides additional value to Amgen by eliminating a tiered royalty that Amgen would have paid to Abgenix on future sales of denosumab (formerly AMG 162), which was created using Abgenix's XenoMouse(R) antibody technology. Paola Giuri tutti i diritti riservati 18

19 Sviluppo autonomo o collaborazione? Vantaggi dello sviluppo autonomo Disponibilità di capacità e competenze Protezione di tecnologie proprietarie Controllo dello sviluppo e dell utilizzo di tecnologie Appropriazione di tutti i rendimenti dall innovazione Preferenza verso autonomia decisionale, soprattutto nell orientare il processo di sviluppo e le applicazioni che potrebbe essere generate dalla tecnologia Creazione e rinnovo di capacità Paola Giuri tutti i diritti riservati 19

20 Sviluppo autonomo o collaborazione? Vantaggi delle collaborazioni Accesso rapido a risorse e a competenze necessarie e critiche per lo sviluppo e la commercializzazione della tecnologia. Riduzione degli oneri finanziari e aumento della flessibilità Opportunità di apprendimento dai partner: acquisizione competenze dai partner o creazione di nuove conoscenze. Es. Boeing-Alenia Condivisione di costi e rischi dei progetti di sviluppo con il partner: Importante quando i costi sono elevati e gli esiti incerti. Ottenimento di economie di scala e scopo Creazione di uno standard condiviso. Es WAP Nokia, Motorola and Ericsson Paola Giuri tutti i diritti riservati 20

21 Le forme di collaborazione Alleanze strategiche Joint venture Licensing Outsourcing Organizzazioni di ricerca Paola Giuri tutti i diritti riservati 21

22 Alleanze strategiche Due o più imprese con differenti competenze condividono le proprie risorse per: Sviluppare una tecnologia Realizzare un prodotto Commercializzare un prodotto in diversi mercati Diminuire i tempi di sviluppo o accesso ai mercati Condividere costi e rischi Favorire apprendimento reciproco Rischi di comportamenti opportunistici fra le parti Paola Giuri tutti i diritti riservati 22

23 Le forme di collaborazione Joint venture: i partecipanti adottano una struttura formale, normalmente una nuova società con apporti di capitale dei partner. I dettagli della joint venture sono definiti in un contratto. Licensing: accordo contrattuale con cui si trasferiscono i diritti d uso di una proprietà intellettuale tra due organizzazioni, in cambio di upfront fee e/o royalties. Paola Giuri tutti i diritti riservati 23

24 Le forme di collaborazione Outsourcing: l impresa esternalizza alcune attività all esterno invece di realizzarle al proprio interno. I più diffusi sono i contratti di produzione. Es. semiconduttori, NeroGiardini, Teddy. Anche altre attività possono essere esternalizzate: design, marketing, IT, distribuzione, logistica Problemi: perdita di competenze e costi di transazione Organizzazioni di ricerca e consorzi: organizzazioni costituite per favorire la collaborazione fra un gruppo di soggetti, per esempio imprese ed enti pubblici di ricerca. Paola Giuri tutti i diritti riservati 24

25 La scelta delle modalità di collaborazione Paola Giuri tutti i diritti riservati 25

26 La scelta ed il monitoraggio dei partner Compatibilità e coerenza delle risorse Coerenza strategica: obiettivi, stili imprenditoriali, comportamenti organizzativi Meccanismi trasparenti e flessibili per il monitoraggio e la governance della collaborazione Es. clausole contrattuali vincolanti su: contributo che ciascun partner si impegna a fornire grado di controllo che spetta a ciascun partner tempi e modalità di distribuzione dei risultati della partnership modalità di valutazione dello stato di avanzamento forme e modalità di scioglimento del rapporto. Paola Giuri tutti i diritti riservati 26

27 R&S interna ed esterna Gli accordi di collaborazione sono efficaci quando non sono sostitutivi ma complementari alla R&S interna: rischio di impoverimento delle competenze La R&S interna è necessaria per valutare, assorbire e utilizzare le conoscenze esterne La R&S interna cerca di indirizzare le attività di collaborazione (sulla base del potere negoziale dei partner) sulla base della propria strategia tecnologica Spesso è necessario disporre di tecnologie di scambio per entrare in accordi di collaborazione (es. cross-licensing) Paola Giuri tutti i diritti riservati 27

28 La valorizzazione delle tecnologie Paola Giuri Università di Bologna

29 Sfruttamento di invenzioni brevettate Il valore dei brevetti dipende dalla capacità di sfruttare le invenzioni per sviluppare utili innovazioni di prodotto e processo Tuttavia, molti brevetti non generano valore significativo per i proprietari Molti brevetti non sono utilizzati, oppure sono usati per motivi puramente strategici (es. blocking patents e crosslicensing) piuttosto che essere usati per proteggere innovazioni di valore

30 Sfruttamento di invenzioni brevettate: licenze o vendita di brevetti Una parte consistente di brevetti sono venduti o concessi in licenza per generare redditi dalla vendita di nuovi prodotti da terze parti. Questa scelta dipende dalle caratteristiche tecnologiche (es. generalità), dell detentore del brevetto (dimensione, disponibilità di risorse complementari) e dall efficienza dei mercati per le tecnologie In diversi casi le imprese vorrebbero vendere o concedere in licenza i brevetti ma non riescono a farlo per diversi motivi: I mercati per le tecnologie potrebbero essere più ampi

31 Mercati per la tecnologia Paradigma dominante da 1900: R&S e risorse complementari in house importanza routine organizzative nello sviluppo di innovazioni e tecnologie difficili da trasferire tra organizzazioni, e presenza di costi di transazione nello scambio di tecnologie Negli ultimi due decenni si sviluppano i mercati per le tecnologie: emergono una varietà di meccanismi alternativi per lo scambio di tecnologie JV o alleanze nella R&S, licenze, cross-licensing, contratti per R&S Paola Giuri tutti i diritti riservati 31

32 Royalty and Licensing Fees ( ) million USD, w orldwide year Payments Receipts Source: Athreye and Cantw ell (2005) Paola Giuri tutti i diritti riservati 32

33 Mercati per la tecnologia Aumentano le opportunità strategiche per le imprese: vendita di tecnologie invece, oppure in aggiunta a sviluppo in house delle risorse complementari Imperativi strategici diversi: per grandi e piccole imprese, per nuove imprese high-tech per produttori ed utilizzatori di tecnologie Paola Giuri tutti i diritti riservati 33

34 Il ruolo delle risorse complementari Sviluppo e produzione in house: Se le imprese possono estrarre valore anche dalle risorse complementari Se le imprese possono produrre e vendere ampi volumi di produzione Vendita di tecnologie Se le risorse complementari sono disponibili sul mercato Se i costi di transazioni per queste risorse non sono troppo elevati Paola Giuri tutti i diritti riservati 34

35 Il ruolodellaprotezionedellaproprietà intellettuale La presenza dei brevetti riduce i costi di transazione nello scambio di tecnologie Se efficaci, i brevetti rappresentano un meccanismo per ottenere rendite dalle innovazioni nei mercati per la tecnologia (es. chimica e farmaceutica) Paola Giuri tutti i diritti riservati 35

36 Licenze da grandi imprese Imprese con ampie quote di mercato hanno maggiori vantaggi attraverso l uso interno delle tecnologie Per imprese con quote di mercato piccole le licenze consentono di ottenere redditi aggiuntivi Imprese senza quote di mercato nel mercato dei prodotti (senza capacità produttive) hanno la maggiore convenienza dalle licenze Le licenze sono sempre convenienti se il licenziatario opera in mercati differenti (di prodotto o geografici) Paola Giuri tutti i diritti riservati 36

37 Un esempio Thoman, CEO prima di IBM e poi di Xerox in IBM: Aumento di royalties da licenze del 3.300%; da 30milioni di $ nel 1990 a 1 miliardo di $ nel 2000 Reddito corrispondente a 1/9 dei profitti e a ¼ delle vendite nel mondo (20 miliardi di $) in Xerox: Piano di aumento di redditi da licenze da 10 a 200 milioni $ in 2 anni Portafoglio brevetti da usare per nuove opportunità di mercato Paola Giuri tutti i diritti riservati 37

38 Licensing program: Philips

39 Free licensing: IBM L IBM regala 500 brevetti sperando di guadagnarci (tratto dal New York Times, 29 aprile 2005) L'IBM va famosa per il suo ricco portafoglio di invenzioni brevettate. Ancora una volta è arrivata prima nelle classifiche della ricerca per gli Stati Uniti, mettendo insieme brevetti, più di qualsiasi altra società. E ha guadagnato circa 800 milioni di euro lo scorso anno vendendo e distribuendo licenze delle sue idee. Perché, allora, il gigante dell'informatica ha cambiato corso, regalando alcuni dei risultati della sua ricerca, invece di far pagare gli altri per utilizzarli? Perché ha interesse a farlo. [ ] All'inizio di quest'anno, l'ibm ha fatto un gesto significativo in direzione di quella che ha definito una nuova era nei metodi per mantenere il controllo delle sue proprietà intellettuali. L'azienda americana ha annunciato, a gennaio, di voler mettere gratuitamente a disposizione 500 brevetti, per la maggior parte codici di programmazione per la gestione di programmi di commercio elettronico, immagazzinamento dati, elaborazione di immagini, gestione dei dati e comunicazioni Internet. E si è impegnata a proseguire con altre iniziative. [ ] L'Ibm è all'avanguardia da questo punto di vista, ma anche altre aziende, in tutti i settori, stanno riconsiderando la loro strategia sulla proprietà intellettuale. Cosa mettere in comune con gli altri? Cosa tenere per sé, facendo pagare chi vuole utilizzarlo? "Il mondo degli affari oggi è impegnato in un gigantesco esperimento per cercare di capire quali settori della proprietà intellettuale aprire e quali mantenere chiusi", dice Steven Weber, direttore dell'istituto di studi internazionali dell'università di California, a Berkeley. "Il destino di molte aziende, e la forza delle economie nazionali, dipenderanno dagli esiti di questo esperimento". All'Ibm, il cambiamento ha preso il via lo scorso maggio, quando Samuel J. Palmisano, amministratore delegato della società, ha detto a John E. Kelly, un vicepresidente anziano, di guidare una squadra incaricata di ripensare la strategia dell'azienda sulla proprietà intellettuale. Kelly racconta che il suo superiore gli ha detto: "E' un'area straordinariamente importante, ritengo che sia necessario reindirizzare la nostra strategia, la nostra politica e i nostri metodi". Kelly, con un gruppo di 12 persone, ha viaggiato, studiato, fatto venire specialisti esterni all'azienda, ed è arrivato alla conclusione, alla fine di settembre, che l'ibm dovrebbe mettere a disposizione gratuitamente una percentuale maggiore delle proprie invenzioni. Paola Giuri Università di Bologna

40 Licenzedapiccoleimpresee start-up Scelta fondamentale perché determina il business model dell impresa Trade-off tra costo di acquisizione di capitale e altre risorse complementari per l innovazione nella produzione interna e rendite suddivise con i partner dell accordo di licenza Svantaggi: Difficoltà a internalizzare totalmente le rendite dall innovazione con licenza per inefficienze nei mercati per le tecnologie, e minore potere contrattuale negli accordi di licenza Negli accordi di licenza basati su royalties i profitti dipendono dagli sforzi del licenziatario nella commercializzazione della tecnologia o prodotto che incorpora la tecnologia Paola Giuri tutti i diritti riservati 40

41 Licenzedapiccoleimpresee start-up Vantaggi: Potere contrattuale limitato anche nell acquisizione di risorse complementari. Se sviluppo in house di risorse complementari, alti rischi e possibili inefficienze (es. svantaggi di scala) Se si investe in costose capacità produttive è necessario sviluppare continuamente nuovi prodotti per mantenerle, altrimenti alti rischi di fallimento e perdita di risorse Nuove imprese high-tech hanno maggiore motivazione verso l exploration che exploitation. Anche nelle licenze da università e centri di ricerca Paola Giuri tutti i diritti riservati 41

42 Tipi e guadagni da licenze Tipi di licenza: Licenza esclusiva Licenza non esclusiva Fonti di guadagno: Down-payment Royalties basate sul numero di unità vendute o sul fatturato netto generato Paola Giuri Università di Bologna

43 I contratti di licenza: alcuni punti chiave Parti coinvolte Descrizione del quadro dell accordo Caratteristiche della licenza (esclusività, territorio, ambito di uso, ) Pagamenti Obbligazioni del licenziante e del licenziatario Introduzione sul mercato e controllo qualità Controllo e difesa della proprietà intellettuale Garanzie, penali, Segretezza Giurisdizione di riferimento Paola Giuri Università di Bologna

44 Approcci per la determinazione delle royalties Approcci più usati nella determinazione dei guadagni da licenza: Licenze esistenti per la cessione della proprietà intellettuale (approcciocomparativo) Pratiche di settore per la licenza di invenzioni simili(approccio di mercato) Allocazione dei benefici economici derivanti dall uso dell invenzione (approccio analitico) Prassiconsolidate (es., 5% deiricavi; 25% deiprofitti; dal20 al 50% di premioper licenzeesclusive ) Paola Giuri Università di Bologna

45 Valorizzazione economica delle licenze: aspetti chiave Elementi che influenzano la decisione Esperienza precedente nel definire licenze Durata dell accordo Esclusività Fase di sviluppo della tecnologia Termini speciali dell accordo Copertura geografica Ambitosettorialenelqualela tecnologiaè licenziata Paola Giuri Università di Bologna

46 Evidenze dall indagine PatVal-EU II FP7 InnoS&T project Paola Giuri Università di Bologna

47 Patent licensing No, but licensing planned; 8,3% Yes; 8,2% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 52,5% 57,3% 61,5% 71,4% 73,2% 83,6% 86,9% No; 83,4% 40% 30% 20% 10% 0% 21,1% 26,4% 23,1% 20,1% 12,2% 15,3% 19,7% 18,3% 8,2% 16,3% 6,6% 11,4% 8,2% 6,6% E4 Whether the patent has been licensed by (one of) the patent-holder(s) to an independent party (N=11,233)

48 Patent licensing, by country 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 31,8% 10% 0% 21,31% 13,30% 3,80% Yes No, but licensing planned No E4 Whether the patent has been licensed by (one of) the patent-holder(s) to an independent party (N=11,233)

49 Patent licensed, by age and size of the organization 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Yes No, but licensing pl No 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 59,2% 67,5% 78,7% 82,8% 87,5% 88,0% 87,6% 85,7% 88,3% 83,7% 22,1% 16,4% 7,4% 7,3% 18,7% 16,1% 13,9% 6,1% 6,5% 5,6% 7,7% 8,1% 5,8% 9,8% 6,4% 5,6% 6,8% 6,6% 5,9% 8,2% 0% Yes No, but licensing pl No E4/B7A (N=10,959) E4/B3 (N=10,942)

50 Patent licensed, by technological area Technological area Yes No No, but licensing planned Technological area Yes No No, but licensing planned Environment 16.5% 70.4% 13.0% Total 8.2% 83.4% 8.3% Biotechnology 14.9% 70.2% 14.9% Audiovisual 8.2% 81.5% 10.3% Organic Chemistry 12.3% 79.4% 8.2% Optical 8.1% 81.0% 10.9% Agri & FoodProcess Machines 12.3% 81.2% 6.5% Surface Technology 7.8% 85.9% 6.3% Chemical Engineering 12.0% 77.9% 10.1% Handl/Printing 7.4% 88.9% 3.8% Pharmaceuticals/Cosmetics 11.0% 76.3% 12.8% Thermal Processes 7.3% 86.7% 6.0% Consumer Goods 10.8% 82.1% 7.1% Nuclear Technology 6.8% 86.4% 6.8% Mat. Proces./Textiles/Paper 10.8% 77.2% 12.0% Materials 6.4% 87.4% 6.2% IT 9.6% 80.7% 9.6% Electricity/Energy 6.4% 85.9% 7.7% Semiconductors 9.6% 78.4% 11.9% MachineTools 5.6% 86.8% 7.6% Construction Technology 9.5% 82.6% 7.9% Polymers 5.0% 85.4% 9.7% Medical Technology 9.2% 81.6% 9.2% Motors 4.8% 87.6% 7.6% Petrol Chem/Materials Chem 9.2% 81.7% 9.2% Mechanical Elements 4.5% 90.3% 5.2% Agriculture & Foods 8.8% 84.2% 7.0% Transportation 4.1% 89.8% 6.0% Telecom 8.6% 82.4% 9.0% Space Tech/Weapons 3.4% 81.0% 15.5% Analysis/Measur./Control Tech 8.4% 82.6% 9.0% E4 Whether the patent has been licensed by (one of) the patent-holder(s) to an independent party (N=11,228)

51 Patent sale No, but sale planned 5.5% Yes, 5.3% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 69,3% 77,5% 80,0% 83,0% 83,2% 90,6% No; 88,9% 40% 30% 20% 10% 0% 15,8% 14,9% 15,0% 16,0% 9,5% 13,4% 4,3% 7,5% 4,0% 7,5% 3,4% 5,1% Patent sale is larger in Universities and PROs Yes No, but sale planned No E3 Whether the ownership right to the patent was sold to another party not related to the original owner(s) or applicant(s) (N=11,882)

52 Patent sold, by number of employees and age of the organization 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 15,6% 15,1% 9,7% 12,5% 10,7% 5,3% 3,4% 2,6% 4,3% 3,6% 5,6% Yes No, but sale planned No 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Patent sale decreases with firm size and age 17,27% 12,68% 9,06% 6,93% 3,76% 5,60% E3/B3 (N=11,584) The lack of complementary assets and severe financial constraints spur small startups to sale their patents to generate cash flow However, spin-offs are less prone to sell (probably they benefit from links and resources provided by the parent company) E3/B7 (N=11,597) Yes No, but sale planned No

53 Patent sale, by technological area Technological area Yes No No, but sale planned Technological area Yes No No, but sale planned Medical Technology 10.3% 83.1% 6.6% IT 5.6% 89.7% 4.7% Organic Chemistry 9.2% 85.2% 5.7% Analysis/Measur./Control Tech 5.1% 88.7% 6.1% Chemical Engineering 8.8% 85.9% 5.3% Materials 4.9% 90.0% 5.1% Pharmaceuticals/Cosmetics 8.4% 81.0% 10.7% Nuclear Technology 4.7% 88.4% 7.0% Biotechnology 8.1% 81.0% 10.9% Mat. Proces./Textiles/Paper 4.6% 87.8% 7.6% Audiovisual 7.5% 87.3% 5.2% Surface Technology 4.5% 88.5% 7.0% Optical 7.4% 87.7% 4.9% Handl/Printing 4.1% 92.8% 3.1% Polymers 7.3% 87.4% 5.3% MachineTools 3.9% 92.8% 3.3% Environment 6.7% 89.2% 4.2% Motors 3.8% 91.5% 4.7% Semiconductors 6.5% 84.5% 9.1% Thermal Processes 3.7% 92.2% 4.1% Telecom 6.5% 89.5% 4.0% Transportation 3.6% 91.8% 4.7% Construction Technology 6.2% 87.9% 5.9% Space Tech/Weapons 3.3% 93.3% 3.3% Agri & FoodProcess Machines 6.2% 86.2% 7.6% Electricity/Energy 2.9% 91.6% 5.5% Consumer Goods 6.2% 88.4% 5.5% Agriculture & Foods 2.5% 90.7% 6.8% Petrol Chem/Materials Chem 5.8% 87.1% 7.1% Mechanical Elements 2.0% 95.2% 2.8% Total 5.6% 88.9% 5.5% E3/B3 Whether the ownership right to the patent was sold to another party not related to the original owner(s) or applicant(s) (N=11,877)

54 L uso interno dei brevetti Si usano per difendere un vantaggio proprietario Le tecnologie sono tradotte in prodotti per i quali si vuole proteggere il mercato e ottenere alti margini di profitto Come? Paola Giuri tutti i diritti riservati 54

55 Protezione delle tecnologie core Xerox ha monopolizzato il mercato per 20 anni con il brevetto sulla xerografia Nel 1975 è stata obbligata dall antitrust a dare in licenza il suo brevetto Dopo la concessione in licenza la quota di mercato ed i profitti sono stati erosi dai concorrenti Paola Giuri tutti i diritti riservati 55

56 Protezione dei business methods Dell ha brevettato un sistema per vendere computer in modo customizzato Il vantaggio di Dell nei PC non è tecnologico Ha ottenuto 42 brevetti per il business method (sulla configurazione dell ordine on-line, sull integrazione con produzione, magazzino, distribuzione, assistenza clienti, ) Ha negoziato accordi di cross-licensing con IBM per l uso di componenti a basso costo per i quai avrebbe dovuto pagare alte royalties Paola Giuri tutti i diritti riservati 56

57 Decisione di sviluppo di prodotti proteggibili con brevetti Hitachi sviluppa sono prodotti che si possono proteggere con brevetti o patent walls Genetics Institute sviluppa farmaci sulla base di migliori trial clinici ma anche di maggiore protezione brevettuale Gillette ha scelto fra 7 design diversi del rasoio Sensor quello più difficile da copiare sulla base dell analisi dei brevetti dei 7 design ha poi costruito un patent wall di 22 invenzioni incorporate nel rasoio (in assenza di questi un brevetto collegato può bloccare il primo innovatore) Paola Giuri tutti i diritti riservati 57

58 Usointernodibrevettiin PMI italiane. Alcuni esempi M.G. BRAIBANTI S.p.A. Leader storico nelle tecnologie di processo per la produzione della pasta. La pressa continua è la macchina che ha consentito il processo di produzione industriale della pasta. Inventata dal francese Sandragné nel 1917 e successivamente perfezionata dai fratelli Mario e Giuseppe Braibanti nel 1933, questa macchina è tradizionalmente considerata dai produttori di pasta il cuore di ogni linea di produzione della pasta. Le macchine Braibanti sono installate in numerosi impianti produttivi. CIMBALI S.p.A. Produttore di macchine per cappuccino, preparazione del caffè, caffè espresso, lavaggio di bicchieri, preparazione ed erogazione di ghiaccio. Orientata alla R&S: 40 ingegneri nel dipartimento di R&S e numerosi brevetti. Investimenti in risorse complementari a valle di training e assistenza, network internazionale di distribuzione. MELICONI S.p.A. Fondata alla fine degli anni 60. Opera nel mercato dell houseware, produce accessori per la casa e per la cucina in plastica e metallo, ed accessori Video Hi-Fi. Nel 1987 introduce il salvatelecomando, basato sullo sviluppo di materiali innovativi brevettati. Introduzione di altri accessori per la casa e la cucina con gli stessi materiali. Investimenti a valle in distribuzione e pubblicità. Paola Giuri tutti i diritti riservati 58

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