Il credito alle imprese dopo la crisi. Politiche e strumenti di dialogo banca-impresa

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1 Credito al Credito 2011, ABI Roma, 24 Novembre 2011 Il credito alle imprese dopo la crisi. Politiche e strumenti di dialogo banca-impresa Prof. Giacomo De Laurentis Università Bocconi

2 AGENDA 1. Il contesto 2. La ricerca di nuovi modelli di business 3. La realizzazione dei nuovi modelli 2

3 1. Il contesto La deregolamentazione avviata a metà degli Anni 80 detta sempre il gioco La discontinuità strutturale Basilea 3 riduce i sentieri strategici 3

4 La deregolamentazione avviata a metà degli Anni 80 detta sempre il gioco, con qualche aggravante (tra cui il cammino già fatto) IA-IP MINTS MINTM RG RO RL RN concorrenza Innovazione di prodotto, processo, Cost management Risk management privatizzazioni 4

5 Gli indici esposti sotto il conto economico delle banche nella Relazione Annuale della BdI, 31 Maggio 2011 pag.212 Gli indicatori di sintesi del sistema 5

6 Le discontinuità strutturali emerse con la crisi Globalizzazione e integrazione dei mercati, dei rischi e degli strumenti

7 L impatto sulla qualità del credito Relazione Annuale BdI, 31 Maggio 2011 App. pag.150 7

8 Basilea 3 riduce i sentieri strategici percorribili Basilea 3 non è solo una regolamentazione: essa è un epoca L impatto sulle logiche del rapporto banca- impresa L impatto quantitativo sul credito alle imprese B2 B3 B2 B3 7 Il maggior costo per le imprese dovuto esclusivamente a Basilea 3 si muoverà tra i 50 e i 70 basis points per i debitori con rating pari o migliore di BBB-, e tra i 92 e i 164 basis points per gli altri debitori (Standard & Poor s, Why Basel III and Solvency II will hurt corporate borrowing in Europe more than in the US, September 2011) 8 8

9 2. La ricerca di nuovi modelli di business Premessa fondamentale: Deficit di capitale delle banche e/o delle imprese e/o del Paese (accumulazione di ricchezza)? Nuovi modelli di business per le banche, e/o per le imprese e/o per il paese? 9

10 Ricerca e dibattito sono in corso C è tuttavia un orientamento prevalente Ricavi che poggiano maggiormente sulle attività tradizionali Nuova centralità del cliente: dai prodotti alla relazione Selezione più legata alle prospettive delle imprese Pricing più sensibile al rischio e al capitale assorbito 10

11 Dalle interviste di Aletheia: Ennio La Monica, DG Gruppo Carige 15 luglio 2011 Quale risultato della finanziarizzazione delle banche commerciali, queste hanno spesso perso le competenze necessarie per capire l impresa. Oggi, il problema non è tanto relativo alla tipologia dei prodotti offerti, quanto piuttosto alla disponibilità di professionisti in grado di valutare, assieme all imprenditore, il servizio più adeguato. Ora è cruciale essere in grado di guidare le imprese a riequilibrare il peso dei finanziamenti (su cui si scontano i relativi rischi) e dei servizi ad alto valore aggiunto (ad esempio attività su estero, rischi assicurativi, coperture finanziarie, sistemi di pagamento), puntando ad offrire loro un servizio a tutto tondo nei prossimi anni, la partecipazione degli imprenditori al capitale di rischio dell impresa sarà sempre più significativa 11

12 Massimo Bianconi, DG Banca delle Marche 1 luglio 2011 non possiamo più rispondere solamente alle richieste delle impese, ma dobbiamo proporci selezionando i settori, le tipologie di azienda e le imprese più meritevoli in termini di qualità, di innovazione, di tecnologia, di organizzazione, di passaggio generazionale, e così via. contrattualizzare l erogazione del credito in base al programma, ai budget dell impresa. Questo implica però una relazione stretta tra banca ed impresa con una comunicazione che vada nel merito dei suoi progetti; non significa condividere il rischio imprenditoriale, bensì affinare la capacità di comprenderlo in tutte le sue implicazioni Per fare tutto ciò occorre un cambio significativo, in primis, della cultura operativa della rete commerciale. 12

13 Divo Gronchi, Cons Delegato BPVicenza giugno 2011 Il salto culturale è per esempio passare da finanziamenti alle imprese, spesso genericamente giustificati, alla finanza d impresa, che interpreti le reali esigenze dell azienda, le finalità del finanziamento stesso, la compatibilità di sviluppo e così via. Si tratterebbe di un valore aggiunto che, ne sono sicuro, sarebbe apprezzato dagli imprenditori che accettano la concorrenza dei mercati. Per fare ciò occorrono banche ed operatori flessibili, competenti, disponibili al confronto. 13

14 Vincenzo Boccia, Presidente Piccola Industria Confindustria 5 ottobre 2011 occorrerebbe far evolvere la cultura bancaria relativamente alla valutazione delle imprese e recuperare la loro capacità di valutare il futuro dell impresa occorre ripensare i modelli di relazione tra banca e impresa, superando l idea che le banche dei territori o le banche locali siano soggetti più vicini alle imprese. Il futuro sarà delle banche delle imprese, house bank capaci di capirle e accompagnarle in una logica strategica di ampio respiro all interno della quale assumono senso anche le risposte negative a certi progetti. 14

15 Draghi M., Intervento del Governatore della Banca d Italia, ABI Assemblea Ordinaria, 8 luglio 2009 Ma è altrettanto importante che le banche nel decidere sul credito da dare usino tutta l informazione loro disponibile; integrino i risultati dei metodi statistici di scoring che perdono parte della loro capacità predittiva in momenti eccezionali con la conoscenza diretta del cliente, delle sue effettive potenzialità di crescita e di redditività nel lungo periodo. Il radicamento territoriale del sistema bancario è prezioso; va utilizzato, dove è stato perso va ricostruito. Occorre valorizzare quanto più possibile le conoscenze sul campo, evitando un eccesso di automatismi. Esistono ampi margini di miglioramento. Alcune banche, anche grandi, stanno cominciando a muoversi in questa direzione, rivedendo modelli organizzativi e procedure decisionali. 15

16 La coerenza con le altre industrie Michael Cusumano: Sloan Management Review Distinguished Professor at the MIT Sloan School of Management Companies today must: develop distinctive organizational capabilities, not just business strategies focus on platforms and services, not just products pull information from the market, responding to real-time changes in demand and competitive conditions, and not just push products out achieve economies of scope, not just scale 16

17 3. La realizzazione dei nuovi modelli Ripensare criticamente alle scelte del passato Allineare tra loro le scelte del futuro Tenere presenti i vincoli di contesto prevalenza di PMI multiaffidamento significatività dei bilanci condizionata bassa patrimonializzazione 17

18 Ripensare la segmentazione della clientela per differenziare il modello di business Nel 1995 Derek Channon scriveva: Negli anni ottanta si è diffusa la pratica di separare le attività di retail banking da quelle di corporate banking. Nonostante vi siano state forti resistenze, la gestione della maggior parte delle operazioni di corporate banking è stata sottratta alla rete di filiali tradizionale La segmentazione di questo mercato operata dalle banche britanniche è ancora abbastanza rudimentale e si fonda su criteri dimensionali Channon Derek F. (1995), Il marketing bancario in Gran Bretagna, in Walter G. Scott (a cura di), Manuale di marketing bancario, Utet. Venti anni dopo, la segmentazione non va eliminata, bensì va realizzata in modo da essere maggiormente coerente con VMS 18

19 Nel segmento di relazione le politiche di frazionamento degli apporti a singoli debitori (limitazione del rischio) vanno ripensate I benefici del frazionamento e della diversificazione del portafoglio da parte di banche molto più grandi del passato possono essere raggiunti anche senza perseguire la limitazione del rischio su singoli debitori? Quanto costa la limitazione del rischio dal punto di vista: dell efficacia commerciale? dei costi operativi di selezione e gestione dei crediti? di recupero dei crediti? di assistenza e di sviluppo commerciale? 19

20 Nel segmento di relazione occorre superare il rischio di miopia dei modelli che hanno un forte driver nei dati andamentali e di CR Modelli andamentale, di CR, di bilancio, finale

21 E sufficiente aumentarne l orizzonte temporale obiettivo dei modelli per collocare nel giusto ruolo le diverse informazioni Tempo zero Dati di Centrale dei Rischi mesi + 1 anno + 2 anni Dati di bilancio - 1 anno Dati andamentali interni, - 1 giorno Periodo di osservazione di 1 anno Periodo di osservazione di 2 anni Tempo 21

22 Nel segmento di relazione occorre definire un ruolo più circoscritto per i rating baricentrati sui modelli a base statistica. Scoring finanziario (bilancio) Scoring andamentale interno Scoring Centrale dei Rischi Rating o scoring settoriale Rating qualitativo (questionario) Rating da modello Override Rating di controparte Rating della LGD Rating di operazione Essi: 1. non aiutano a comprendere i rischi prospettici del cliente, 2. non producono spillover informativi per l attività commerciale, 3. non sviluppano una cultura del rating nelle filiali e nei clienti.

23 La distinzione tra processi di affidamento e di rating deve essere ripensata. Talune scelte di vigilanza privilegiano la funzione regolamentare dei rating Sistema di rating unitario (gest. & regolam) Uso rating nell underwriting (delibera rating & fidi) Congiunzione capital adequacy, provisions & underwriting Aderenza rating (gestionali) alle logiche di relazione individuale Ruolo prevalente del primo pilastro di Basilea II Crescita cultura del rating nella rete e nella clientela Rating interpretazione corrente (SBRS con funzioni regolamentari usati come gestionali) Basel II reality approach (separazione rating gestionali vs regolamentari) Basel II soul approach (rating gestionale, usato anche per regolamentazione) SI NO SI NO SI SI NO NO SI NO SI SI SI SI NO NO SI SI

24 Il rating, da alibi, deve diventare uno strumento di dialogo banca-impresa, e come tale deve essere spiegabile e non può essere troppo PIT Qualità controparte Tempo BBB

25 Nel segmento di relazione occorre: - conoscere il business e le strategie delle imprese affidate - eventualmente agevolare la raccolta di capitale di rischio Evitare di finanziare con debito fabbisogni di capitale di rischio, con limitata conoscenza dei rischi strategici V t Una domanda di credito più per ristrutturazioni che per il circolante impone di guardare più avanti Chi già di fatto finanzia lo sviluppo in Italia? 25

26 Nel segmento di relazione Dall organizzazione fordista alla learning organization Generare apprendimento nell interazione istruttore-deliberante Ricreare specializzazioni di settore Ridurre la rotazione del personale sui territori Massimizzare gli spillover informativi tra attività commerciale e di gestione dei rischi 26

27 Analisi finanziaria 2.0 Aumentare il livello di strutturazione dell analisi consente contemporaneamente di Semplificare l analisi Favorire l apprendimento individuale Favorire il dialogo (es. istruttore-deliberante) e l apprendimento da scambio Aumentare l efficacia predittiva ai fini della valutazione dei rischi su orizzonti più protratti Aumentare la comprensione delle determinanti degli andamenti contabili, della natura dei rischi, dei fabbisogni e delle opportunità dell impresa Dialogare con l impresa dei suoi problemi e delle sue logiche di azione 27

28 Previsione finanziaria E uno strumento formidabile per identificare le variabili critiche delle performance aziendali (analisi di sensitività) esporre l impresa a stress test per misurarne la resilienza ad andamenti avversi o medi di settore (analisi di scenario) comprendere le leve gestionali e gli spazi di manovra a disposizione del management monitorare nel tempo gli scostamenti rispetto ai piani ridurre lo spazio di evoluzioni impreviste sensibilizzare l impresa sui rischi che corre apprendere l analisi finanziaria 28

29 Dal contenimento del rischio allo sviluppo competitivo della capacità di servizio 1. La capacità di discriminare il rischio è essenziale per non incidere uniformemente sui clienti e perdere opportunità 2. Il pricing risk adjusted è essenziale perchè 1. l ambiente più rischioso assorbe maggiori quote patrimoniali per unità di relazione (cliente, prodotto, attività), 2. la regolamentazione aumenta l intensità di capitale del business bancario 3. occorre evitare di esporsi alla selezione avversa 4. Altrettanto essenziale è vendere il pricing risk-adjusted, cioè attrarre i clienti selezionati e farli rendere nel tempo (dal cross selling al cross service & management) 29

30 Occorre focalizzare gli sforzi sugli investimenti finalizzati alla differenziazione Back-office ACCOUNTING TECH. AUTOMATION TECH. Front-office LIBERATING TECH. INNOVATION TECH. Riduzione dei costi senza creazione di una leadership di costo Strategia di differenziazione (o costleadership) Automation Technology: applicazioni non direttamente percepite dal cliente ma dotate di capacità di differenziazione o di vantaggio di costo non transitorie (es. i modelli di pricing risk adjusted, strumenti di community per i settoristi) Innovation Technology: applicazioni con elevata visibilità da parte del cliente, e forte e duraturo potere differenziante in senso qualitativo o di costo (es. sistemi che supportano l assistenza/consulenza alle imprese) 30

31 C è una forte domanda, sia dei gestori sia delle direzioni, per sistemi informativi che incidano sulla capacità di differenziazione competitiva delle modalità di servizio, di consulenza e analisi delle imprese. Banca Questionari e interviste Direzione Direzione Sistemi Gestori Corporate Informativi imprese Banca Intesa No No Si Banca delle Marche Si No No Banca Popolare di Milano Si Si No Banche Popolari Unite Si Si No Biper* Si No No Carige Si No No Cassa di Risparmio di Parma e Piacenza Si Si Si Cassa di Risparmio di Firenze Si Si Si Credem Si No Si MPS* Si No No Popolare Commercio e Industria* Si No No SanPaoloIMI Si Si Si Unicredito Si Si Si Totali rispondenti di 6 banche *Banche che hanno partecipato alla ricerca esclusivamente nell ambito dei lavori del Corporate Banking Forum della SDA Bocconi School of Management del

32 Gli strumenti di dialogo banca-impresa sono il cuore del nuovo modello di business che tutti cerchiamo per il credito dopo la crisi scoppiata nel 2008? SEGMENTO DI RELAZIONE Analisi del rischio evoluta spillover informativi develop distinctive organizational capabilities, not just business strategies focus on platforms and services, not just products pull information from the market, responding to real-time changes in demand and competitive conditions, and not just push products out achieve economies of scope, not just scale Attività di servizio evoluta è coerente con tutte e 4 le indicazioni di M.Cusumano 32

33 - Professore ordinario, Dipartimento di Finanza, Università Bocconi - Direttore della Divisione Open Programs SDA Bocconi School of Management Rating interni e credit risk management, G.De Laurentis, Bancaria Editrice, 2001 Rating interni e controllo del rischio di credito, G.De Laurentis, F.Saita, A.Sironi (a cura di), Bancaria Editrice, 2004; Strategy and Organization of Corporate Banking, (G. De Laurentis, a cura di), Springer 2005; Miti e verità di Basilea2, (G. De Laurentis S. Caselli), Egea, 2004 (seconda edizione, 2006) Il gestore imprese. Creare valore per la banca e il cliente con I sistemi informativi di ruolo, G. De Laurentis G.Gandolfi (a cura di), Bancaria Editrice, 2008 I rating a base statistica. Sviluppo, validazione e funzioni d uso, G.De Laurentis R.Maino, Bancaria Editrice, 2009 I rating interni durante e dopo la crisi: rapporti banca-impresa, modelli di business e vincoli regolamentari, De Laurentis G. Maino R., Bancaria, n The model risk in credit risk management processes, De Laurentis G. Gabbi G., in Gregoriu G.N. Hoppe C. Wehn C.S. (a cura di), Model risk evaluation handbook, McGraw Hill, 2010 Developing, validating and Using Internal ratings, De Laurentis G. Maino R. Molteni L.,Wiley, 2010 De Laurentis G., Capitolo 2: Il finanziamento delle reti d impresa, Capitolo 7: Contenuto e ruolo dei rating delle PMI, Capitolo 8: I rating delle reti di imprese, in, AIP Associazione Italiana Politiche Industriali (a cura di), Reti di impresa. Profili giuridici, finanziamento e rating, IlSole24Ore 2011 De Laurentis G., Il credito alle imprese dopo la crisi. Politiche e strumenti di dialogo banca-impresa: rating, analisi e previsione finanziaria, Bancaria Editrice, 2011, 33