Le architetture inter-organizzative nei distretti aretini. L analisi sul campo e l esperienza dei focus group.

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1 Università degli Studi di Siena Facoltà di Economia R. Goodwin Le architetture inter-organizzative nei distretti aretini. L analisi sul campo e l esperienza dei focus group. Lorenzo Zanni Professore ordinario di Economia e gestione delle imprese Facoltà di Economia R. Goodwin Università degli Studi di Siena Seminario: La crisi economica e le prospettive di sviluppo Arezzo Sala dei Grandi

2 Lo schema interpretativo: natura delle relazioni e performance aziendali

3 Dati e metodologia di indagine Indagine tramite questionario (sett.-ott. 2009) con domande riguardanti l attività di scambio e di collaborazione dell impresa (tre distretti aretini analizzati). In particolare informazioni sui nomi delle imprese con le quali è intercorso: un rapporto di natura tecnico-produttiva (scambio di materie prime, semilavorati o prodotti finiti) una relazioni di natura strategica (sviluppo congiunto di tecnologie, nuovi prodotti e accordi nell area del marketing e della distribuzione). Il tasso di risposta medio è stato all incirca pari al 20% della popolazione di partenza (più basso rispetto ad altre indagini IDI) Attraverso l indagine empirica sono stati raccolti dati inerenti l architettura interorganizzativa di 236 imprese (su 398 intervistate, circa il 60%). I legami relazionali che convergono su queste 236 architetture inter-organizzative sono nel complesso 750 e coinvolgono 533 imprese Metodologia: combinazione di tecniche econometriche e tecniche di analisi relazionale (network analysis su natura e forma delle relazioni tra imprese focali e periferiche ) L indagine ha permesso di mettere in luce le connessioni esistenti tra diverse architetture, incentrate su più imprese focali Il numero di architetture inter-organizzative rilevate non consente tuttavia di giungere ad alcuna conclusione generalizzabile all intero network di relazioni che caratterizza ognuno dei tre distretti industriali

4 L evidenza empirica delle architetture interorganizzative La natura delle relazioni Gran parte delle relazioni hanno natura tecnico-produttiva (l 80%), e riguardano principalmente lo scambio di materie prime o componenti. Solo il 20% delle relazioni tecnico-produttive interessa invece lo scambio di prodotti finiti concentrazione di capacità di commercializzazione su poche imprese Il 20% delle relazioni totali riguarda collaborazioni nell area dell innovazioni tecnologica, finalizzata in prevalenza all innovazioni di processo. Raramente la collaborazione è orientata all ideazione di tecnologie di produzione radicalmente nuove (circa il 6%) La forma delle relazioni (fig. 1) l ampiezza delle architetture, in termini di numero di relazioni, varia sensibilmente da impresa e impresa, e, in misura meno marcata, da settore a settore Dal punto della vista della stabilità dei legami si apprezza come molte imprese dividano sia relazioni di natura tecnico-produttiva sia relazioni di natura strategica con i medesimi attori (rapporto cliente-fornitore) Architettura tipica del modello distrettuale (oreficeria), ma anche emersioni di reti baricentrate su pochi attori leader (tes.-abb., pel.-calz.) L importanza di alcune periferie condivise legami intersettoriali

5 Figura 1: La forma delle architetture interorganizzative =impresa del pelli-cuoio-calzature =impresa del tessile-abbigliamento =impresa dell orafo =impresa periferica

6 La geografia delle relazioni Le imprese dei distretti aretini strutturano le loro relazioni prevalentemente all interno del contesto locale. Il sistema di relazioni privilegia legami con imprese del territorio della provincia di Arezzo (63%). L intensità relazionale diminuisce significativamente al di fuori dei confini della provincia (19% relazioni nazionali; 14% relazioni regionali; 5% relazioni internazionali) Le imprese dei distretti aretini strutturano sia relazioni di natura tecnicoproduttiva che relazioni di natura strategica prevalentemente all interno del contesto locale processo di apprendimento prevalentemente limitato al contesto locale La prospettiva del singolo distretto industriale Imprese pelletteria-calzature: maggiore importanza delle relazioni di tipo tecnico-operativo; architetture inter-organizzative tra loro segregate, ma relativamente complesse (architetture a stella); alcune piccole imprese collegate a più imprese committenti (casi di periferie condivise) Imprese tessile-abbigliamento: maggiore propensione è tessere relazioni internazionali; diverse relazioni di tipo diadico ; alcune imprese focali con architetture più complesse Imprese orafe: forte intersezione di più architetture inter-organizzative che vengono in questa maniera a comunicare tra loro in via diretta o indiretta (tipico del modello distretto); relazioni molto baricentrate nel sistema locale

7 La prospettiva della singola impresa L attività relazionale delle imprese interessa un numero limitato di partner, a prescindere dalle specificità settoriali Non vi sono elementi di specificità settoriale che incidono sulla scelta di quale relazione strategica implementare La dimensione d impresa, espressa in termini di addetti impiegati, sembra non costituire una determinante della scelta di quante relazioni attivare (estensione della rete). Imprese di dimensioni simili scelgono di avere rapporti con un numero differente di imprese. La propensione alla relazione sembra minore per le imprese molte piccole e per le imprese più strutturate Le imprese che dispongono di un marchio strutturano architetture interorganizzative relativamente più estese Molte imprese implementano una strategia di prodotto-mercato basata sulla differenziazione espandendo l estensione dell architettura interorganizzativa. Alcune però perseguono questa strategia anche attraverso reti concentrate (pochi partner) Le performance aziendali, se considerate singolarmente, possono associarsi in maniera diversa con l estensione della rete

8 L effetto congiunto delle variabili d impresa e di rete sulla performance (modello econometrico) Determinanti dell architettura inter-organizzativa. Le imprese che tendono a strutturare rapporti con più attori sono: a) le imprese di medie dimensioni; b) le imprese con un maggior sforzo sul lato dell innovazione; c) le imprese con marchi propri. Influenza della rete sulla performance innovativa dell impresa. Le performance innovative delle imprese influenzate da: a) dimensione aziendale; b) investimenti in nuove tecnologie, macchinari e proprietà intellettuale; c) possesso di marchi; d) grado di estensione della rete; e) realizzazione di progetti congiunti di innovazione Influenza dell architettura inter-organizzativa e delle variabili di impresa sulla performance economico-finanziaria dell impresa. Le performance economico-finanziarie migliori ottenute da: a) imprese di dimensioni medie e medio-grandi; b) imprese che esercitano un maggiore sforzo nell area dell innovazione tecnologica; c) imprese che implementano una strategia di differenziazione; d) Imprese dotate di architetture inter-organizzative più ampie Influenza dell architettura inter-organizzativa e delle variabili di impresa sulla performance dell impresa di fronte alla crisi. Le imprese che fronteggiano con più efficacia l attuale crisi (aziende che hanno maggiori aspettative di espansione delle attività) sono: a) imprese più internazionalizzate sul versante commerciale; b) imprese più aperte sul versante relazionale; c) Imprese che hanno collaborato con altri attori nell area dell innovazione

9 Implicazioni imprenditoriali R1: Cosa determina la forma e l intensità delle relazioni che un impresa ha con altri attori? L analisi settoriale non permette di spiegare i meccanismi di progettazione delle architetture organizzative, semmai coglie differenze nell organizzazione industriale della produzione Non esiste un modello organizzativo valido in assoluto, ciascuna architettura inter-organizzativa deve essere coerente con il modello di business e la dimensione aziendale prescelta dall imprenditore R2: Quali sistemi di relazioni, ovvero quali architetture interorganizzative, incrementano le performance d impresa? L ampiezza della rete influenza le performance aziendali, a parità di altri caratteri L innovazione di prodotto appare la variabile che maggiormente spiega le differenze nelle performance aziendali R3: Quali sistemi di relazioni si sono rivelati più appropriati nel momento della crisi economica? Aziende che si sono strutturate (talune raggiungendo le medie dimensioni), Aziende che hanno ampliato il loro mercato geografico (evitando di concentrare il rischio di mercato), Aziende più aperte sul versante dell innovazione e dei rapporti relazionali.

10 Il parere degli opinion leader (sintesi delle discussioni di 4 focus group) Le imprese che sembrano rispondere meglio all attuale scenario di crisi sono quelle orientate allo sviluppo, non meramente dimensionale. La forte selezione degli operatori in atto non agisce unicamente su base dimensionale. Supereranno la crisi non necessariamente le imprese più grandi, ma quelle che hanno individuato il corretto modello di business nel segmento di mercato in cui operano In alcuni casi si assiste all adeguamento della struttura aziendale al nuovo contesto (azioni ri-equilibratrici di struttura produttiva) Nella fase acuta della crisi la capitalizzazione dell impresa diventa fattore critico. Soffre chi entra nella crisi con una struttura finanziaria già squilibrata (maggiormente dipendenti dal credito esterno) criticità del sistema bancario nel supportare le aziende sane Il sistema ammette risposte differenziate in termini di strategie di marketing: aziende vincenti operano tanto nel segmento di fascia alta, quanto nel segmento medio. La politica di brand è premiante (ma è molto onerosa da seguire per tutti)

11 L elemento vincente sembra una politica di approccio al mercato che agisca su più leve competitive: innovazioni di prodotto (progettazione), qualità del servizio (a gestione interna più che esterna), pluralità dei canali di vendita, logistica integrata, sistemi informativi E importante avvicinarsi al mercato. Ciò attraverso investimenti a valle sulla distribuzione; sviluppando la cultura commerciale (formazione, inserimento di nuove figure professionali), rinnovando il modello di vendita ( svecchiare i negozi o aprire nuovi punti vendita). Lo sviluppo di nuove formule di vendita deve essere coerente con il modello di business (ad es. negozio specializzato per l artigianato; vendita su web; stabili organizzazioni all estero per realtà più strutturate) Nell ambito di alcune produzioni di nicchia importanza della difesa dell artigianalità e della salvaguardia del Made in Italy. Artigianalità intesa non tanto come sub-fornitura di capacità (standardizzata e su grandi serie), ma come sub-fornitura di specialità (con proprie competenze esclusive). Rischio di perdita di competenze (anelli della filiera corta distrettuale) non facilmente riproducibili La re-internalizzazione di fasi di lavorazione è un operazione che permette talvolta di recuperare sui costi, ma che mette in difficoltà la rete del conto terzi. Esigenza di una logica di governo della filiera che abbia un orizzonte di medio-lungo periodo e punti a condividere il valore creato Centralità dell etica degli affari come valore di fondo da salvaguardare (i pesanti effetti negativi di comportamenti opportunistici o illegali)

12 Prime considerazioni di sintesi La questione critica: Come passare dall attuale politica impostata prevalentemente per superare la crisi finanziaria (fase di emergenza ) ad una efficace azione per far crescere l economia reale nel medio-lungo periodo (quale modello di sviluppo futuro per la Provincia di Arezzo)? I principali nodi da sciogliere: Il forte ritardo nei processi innovativi (di singola impresa e di sistema). L arretratezza del sistema di relazioni presente nel territorio dove permane il forte individualismo e il localismo della rete di collaborazione attivate. L inadeguatezza di alcuni modelli di business a livello aziendale (risorse e competenze)