ICT e Governance dell Innovazione nelle Banche italiane Workshop KPMG/Nolan Norton L ICT Nelle banche Medie

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1 ICT e Governance dell Innovazione nelle Banche italiane Workshop KPMG/Nolan Norton L ICT Nelle banche Medie Milano, 15 Maggio 2014

2 Agenda Quale innovazione in banca : trend tecnologici e internazionali Come gestire l innovazione : A che punto sono le banche italiane Due casi di banche estere 2

3 I Trend Tecnologici emergenti Consumerization dell IT Cloud Computing Nuovi modi di comunicare e nuove user interface Social-Local-Mobile experience Business Analytics e Big Data 3

4 Risultati FACEBOOK POSITIONING QUADRANT BANCA MEDIOLANUM e BANCA IFIS: IPM, Engagement Rate, post per day CHEBANCA: IPM e Engagement Rate rimangono invariati, Post per day UNICREDIT: IPM, Engagement Rate, post per day (ma con un tasso inferiore alla media) IBL BANCA: IPM, post per day Banca Mediolanum Hello Bank Italia Banca IFIS Veneto Banca UniCredit Italia Banca Sella Findomestic Banca Banca Mediolanum Fineco Intesa Sanpaolo ING Direct Italia CheBanca! Banca Sella Banca IFIS ING Direct Italia Fineco Intesa Sanpaolo Credem MPS Findomestic Banca CredemIWBank IBL CheBanca! WeBank BNL WeBank MPS IWBank IBL Banca UniCredit Italia BNL Attività 4

5 Risultati TWITTER POSITIONING QUADRANT CheBanca! HELLO BANK ITALIA: IPM, Engaged user, tweet per day 5 4 CheBanca! IBL Banca Hello Bank Italia IWBANK e IBL BANCA : IPM, Engaged Users, tweet per day UniCredit Italia UniCredit Italia Banca IFIS Banca IFIS ING Direct Italia Banca Sella Veneto CredemBanca Hello Bank Italia IBL Banca MPS Credem MPS Veneto Banca BNL Banca Sella BNL ING Direct Italia IWBank Banca Mediolanum Banca Mediolanum Fineco WeBank IWBank WeBank -3-1,0-0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 Attività 5

6 Media valutazioni app store Mobile Banking TIG Positioning Quadrant (gennaio 2014) 4,5 4,3 Hello Bank Italia Credito Valtellinese Findomestic Banca 4,1 3,9 ING Direct Italia WeBank Banca Mediolanum Fineco UniCredit Italia BNL 3,7 3,5 3,3 3,1 2,9 Intesa Sanpaolo CheBanca! IBL Banca IWBank Credem Veneto Banca Banca Sella MPS OLTRE IL 90% DELLE BANCHE ITALIANE HA PREDISPOSTO UNA APP DI MOBILE BANKING 2,7 Banca IFIS 2, N. App LE PRINCIPALI BANCHE HANNO REALIZZATO NUMEROSE APP, PER PIU APP STORE, DEVICE, FUNZIONI 6

7 Il caso di Soon, AXA Bank, in Francia /1 Confronto tra la pagina di sign-in di Soon e quella di Weels Fargo Soon: un app che mette a disposizione una serie di strumenti alternativi alla banca, lanciato a metà del 2013 dalla banca europea AXA Bank in Francia La differenza sta: nella semplicità del design, nella facilità di interazione, nel nuovo approccio al concetto di banca. Fonte: It's Time to Reinvent Mobile Banking, by Jim Marous, Bank Marketing Strategy 7

8 Release 6.0 della App di Citibank Release 6.0 della App di Citibank Nella Versione 6.0 della sua App, Citibank ha aggiunto opzioni di navigazione da off screen (come Facebook) Possibilità di effettuare un check sul deposito e sulla carta di credito senza login Navigazione facilitata, look and feel migliorato Alert on the go Fonte: Citibank Releases Major App Update, and It s a Mixed Bag February 5, 2014, Banking Innovation 8

9 Mobile Banking: uno scenario competitivo in rapida trasformazione Negli anni 90 una serie di Digital Banks sfidano quelle tradizionali, Brick&Mortar, con un modello basato su costi più contenuti, migliore prezzo per il cliente. Nel giro di un decennio, alcune di queste si impongono sul mercato con tassi di crescita superiori alla media del settore. A distanza di 20 anni, si ripropone lo stesso schema, con realtà che nascono Mobile First, non sono vere e proprie banche all inizio, ma applicazioni che ridisegnano la Banca incentrandola sul device Mobile, le sue specificità, mettendosi dalla parte del cliente. 9

10 Innovazione in Banca: trend internazionali SOCIAL Gamification Mobile Wallet CUSTOMER EXPERIENCE UI Semplificata e Attraente MOBILE SELF AWARENESS Riduzione costi CUSTOMER BIG DATA 10

11 L evoluzione dei Sistemi Informativi e le New Digital Technologies generano nuove classi di sistemi applicativi Transactional Systems Engagement Systems Experiential Systems Personal Fulfillment Systems quando Design point Continuous improvements Sense and response Agility and flexibility Intention driven Challange Massive computing scale Massive social scale Massive contextual scale Massive Individual Scale Communication style Compulsory e task driven Conversational Role tailored Personalized User Experience Machine based Mobile, unified communications, video Rich media base, vocal, etc Bionic Speed Just in time Real time Right time Time space continuum Reach Departmental to corporate Corporate to personal network to machine Segmented value chains and networks People to people networks Information Management Highly structured records and data Loosely structured knowledge flows Immersive information Self aware embedded knowledge Social orientation Social Fundamentally Social Pervasively social Ubiquitiously social Intelligence Hard coded Business rules Predictive Pattern based Examples Payroll ERP Social Business Software Enterprise Feedback Management Community platforms Ad serving networks Loyalty, reward, gamification programs Context aware services Decision support systems VRM Vendor Relationship Management Life Management Platform ( ojectvrm/main_page) Fonte: elaborazione TIG da Wang & Insider Associates

12 Cosa fanno le banche per la Governance dell Innovazione

13 Processo di Governance dell Innovazione Generazione/ Screening Idee Sviluppo concept Valutazione Prototipo/ validazione Sviluppo Lancio Post adozione/ Feedback Top Medium Low Partnerships Tools & Metrics 13

14 Il futuro avrà bisogno di processi nuovi di innovazione Il futuro anche estremo è lo scenario più a medio lungo termine altamente dinamico e dirompente generato dal concorso dei cambiamenti radicali e pervasivi che ci attendono. Passato Quello che sappiamo è molto più importante di quello che non sappiamo Conoscenza The Chasm Futuro Quello che non sappiamo è molto più importante di quello che sappiamo Intuizione Driven Knowledge Driving Knowledge Esperienza Scoperta Il valore del senno di poi Il valore del senno di prima 14

15 Quali sono i componenti base dell Innovazione in Banca Quali sono secondo voi i componenti di base dell Innovazione? Collaborazione/comunicazione 67% Tecnologia 50% Idee creative 50% Talento/competenze 42% Capacità problem solving delle persone 25% Fonte: Innovation Governance in Banks, TIG, settembre N=12 La possibilità di collaborare e scambiare idee, progettualità, esperienze, tra persone di ambiti diversi, è considerato un ingrediente fondamentale nella generazione dell Innovazione, insieme alla disponibilità naturalmente di nuove tecnologie, e ulteriormente favorito da aspetti come idee creative, talento, capacità problem solving. 15

16 Soluzioni e metodologie per la diffusione dell Innovazione in Banca Nel vostro caso quali sono le soluzioni/metodologie utilizzate a supporto dei processi per l'innovazione? Workshop/meeting interni volti al problem solving/brainstorming 75% Community con i clienti, per coinvolgerli e ottenere feedback Social network interno 58% 58% Soluzioni di Idea Management (richiesta, ranking, approvazione, Tutorial online Strumenti di search e knowledge management 17% 25% 25% Fonte: Innovation Governance in Banks, TIG, settembre N=12 16

17 Chi sono i Partner esterni alle Banche per l Innovazione Quali sono gli attori dell Innovazione con cui interagisce la Banca? Fornitori di tecnologia/servizi 100% Comitati /gruppi di lavoro interbancari Università/Enti di ricerca 58% 67% Eventi/manifestazioni dedicate Associazioni, istituzioni pubbliche Start up innovative 17% 17% 17% Progetti europei/partner europei 8% Fonte: Innovation Governance in Banks, TIG, settembre N=12 Modelli di Open Innovation richiederebbero maggiore apertura verso terze parti come ad esempio le start up innovative 17

18 Modelli individuati per la Governance dell Innovazione nelle Banche italiane /1 1. Innovation Department dedicato 2. Struttura leggera, coinvolgimento parttime delle persone 3. Organizzazione di processi interfunzionali a supporto dell Innovazione 42 % 25 % 33 % Modello preferito in grandi gruppi bancari Riporto diretto all alta direzione Stretta collaborazione con responsabili lato Business Controllo di tutte le fasi del processo in ottica end-to-end Un responsabile supportato da personale con impegno parttime Focus sulla promozione e diffusione di una cultura dell innovazione Attività operative demandate al Business No gruppo o responsabilità dedicate, ma gestione per progetto dell Innovazione Approccio top down, forte commitment del Board della Banca Approccio interfunzionale e multidisciplinare 18

19 Modelli individuati per la Governance dell Innovazione nelle Banche italiane /2 Come è posizionata a livello organizzativo la struttura per l Innovazione? Dispone di un budget dedicato? 25% 13% 62% Sotto Direzione Op/Funz Sotto area IT Sotto Organizzazione NO 25% SI 75% Sono previste misurazioni e KPI specifici? SI 25% Fonte: Innovation Governance in Banks, TIG, settembre N=8, Banche con strutture dedicate NO 75% 19

20 Processo di Governance dell Innovazione e ruoli coinvolti Chi si occupa delle seguenti fasi in un processo ideale disegnato per guidare l'innovazione nella vostra Banca? Generazione/screening idee Sviluppo concept Valutazione Pilota/prototipo e validazione Sviluppo Lancio Struttura dedicata Strutture nel Business Collaboratori/ consulenti esterni Clienti finali Post adozione/ feedback/miglioramenti Fonte: Innovation Governance in Banks, TIG, settembre N=6, banche che dispongono di strutture dedicate al tema della Governance dell Innovazione 0% 20% 40% 60% 80% 100% Diversi attori, tra cui anche sempre più spesso i clienti finali, collaborano nel processo che dalla generazione di idee porta al lancio di nuovi prodotti/servizi 20

21 Problematiche incontrate nella diffusione di pratiche Innovative Quali problematiche si incontrano nella diffusione dell Innovazione? Capacity: mancanza di risorse e tempo 75% Resistenza interna 67% Difficile identificare il business case Time-to-market 33% 33% Mancanza di KPI dell'innovazione Difficile passare da una bella idea alla sua realizzazione 17% 17% Mancanza di infrastrutture e skill Scarsa comprensione del valore dell Innovazione 8% 8% Mancanza di risorse e tempo, oltre che resistenza interna, sono i principali ostacoli all Innovazione di prodotti/servizi finanziari Fonte: Innovation Governance in Banks, TIG, settembre N=12 21

22 Imparare ad essere Banche Innovative Cosa dovrebbero fare le banche per avere un approccio continuativo che supporti l Innovazione al proprio interno e verso il mercato? Incrementare il livello di dialogo con i clienti Processi cross funzionali e orizzontali 58% 67% Definire un gruppo con responsabilità precise Definire la strategia per l Innovazione Concentrarsi su un subset di progetti Cultura interna dell Innovazione 42% 42% 33% 33% Innovazioni che saranno riutilizzate in tutto il business Innovation lab, prototipazione 8% 17% Prioritario ascoltare le esigenze dei clienti e incorporarle nei processi per l innovazione Fonte: Innovation Governance in Banks, TIG, settembre N=12 22

23 Approccio all Innovazione nelle Banche italiane Centralità delle iniziative verso il cliente Un base di concretezza: buone idee, anche da altri settori ma di innovazione incrementale e molto mee-too Fattibilità, ritorni certi, tempistiche contenute Collaborazione, progettualità, esperienze, generazione di idee sono fondamentali all Innovazione ma ancora poco realizzate Ma ancora esistono chiusura, resistenze interne, visibilità limitata, processi collaborativi più estesi e strutturati poco consolidati 23

24 Innovazione in banca: il caso BBVA

25 BBVA : Modello per Innovation Management

26 BBVA Quale Innovazione

27 Innovazione in banca: il caso bankinter

28 Collaboration infused throughout innovation process Collaboration Drive idea generation Carry out Innovation programs(ip) IP IP IP Value

29 1 Bankinter Labs Co-creating with clients

30 1 Bankinter Labs Co-creating with clients * * * * Idea generation. Concept testing. User engagement. 16 active projects.

31 2 Innova Engaging employees

32 2 Innova Engaging employees * Idea * Specific * CEO * High collection and collaboration platform challenges (i.e. how to humanize remote channels) sponsorship number of participants (more than 10% employees gave ideas in last challenge)

33 3 Foundation of Innovation Drawing from the experts

34 4 Ecosystem Mainly non-banking industry partners Deusto

35 Innovare oltre l ICT verso le Digital Technologies I nuovi modelli distributivi e di banking si costruiranno ripensando le modalità di interazione/integrazione tra i canali distributivi digitali e fisici, con il cliente che è anche consumatore digitale La progettazione della Banca Digitale richiede un modo diverso di lavorare tra ICT/CIO e LOB che si ibridano in strutture organizzative orientate anche alle nuove digital technologies Le tecnologie e le piattaforme per la banca digitale esistono le banche hanno bisogno di costruire capabilities e modelli di governance dell IT oltre l IT Creare innovation lab/organizzazioni simil a funzioni di R&D orientati al business e alla centralità del cliente è solo il primo passo : occorre trovare modelli di gestione dei processi di innovazione che permettano di distribuire expertise e responsabilità 35