La Balanced Scorecard

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1 MASTER EMSS Università degli Studi di Ferrara Facoltà di Economia La Balanced Scorecard Dott. Enrico Bracci Università di Ferrara Facoltà di Economia Funzioni Aziendali: gerarchia V Gov. Strategia Pianificazione Strategica A Manag. R&S P C Direzione Controllo Direzionale Base Operativa Operazioni Controllo Operativo Anthony, (1965) Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 2 1

2 Il controllo strategico aziendale: funzioni Individuare i problemi collettivi con modalità attraverso cui recepire e tradurre in politiche i bisogni e le domande. Definire le priorità d azione. Promuovere meccanismi di interazione tra vertice politico ed amministrativo per il monitoraggio delle politiche e delle esigenze di innovazione in rapporto alle trasformazioni dei bisogni collettivi. Assicurare il controllo democratico sugli apparati amministrativi. Istituzionalizzare le innovazioni virtuose. Segnalare i problemi di amministrazione. Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 3 Controllo strategico Alcune tra le molteplici variabili da monitorare con il controllo strategico possono essere identificate nelle seguenti: rispetto dei tempi di attuazione dei programmi politici; grado di assorbimento delle risorse finanziarie; rispetto di specifici standard qualitativi dei servizi e delle prestazioni offerte; rispetto delle condizioni di equilibrio economico-finanziario di medio-lungo termine; trend strutturali connessi allo sviluppo delle attività con l ambiente esterno. Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 4 2

3 Ma cosa è la strategia? Il concetto nasce nelle forze armate in guerra per descrivere le modalità attraverso cui giungere al fine ultimo: la vittoria. Differente dal concetto di tattica, che rappresenta le singole azioni immediate da porre in essere per l obiettivo finale. Negli anni 30, si diffonde negli studi di impresa, senza però giungere ad una definizione univoca: Strategia come processo razionale Strategia come modello mentale/cognitivo individuale e/o collettivo Strategia come apprendimento Strategica come adattamento e reazione all ambiente Strategia come negoziazione e potere organizzativo Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 5 La strategia..in sintesi La strategia di una organizzazione è la declinazione puntuale di come questa intende CREARE VALORE per i propri utenti e comunità di riferimento Implica l individuazione di quelle POCHE misure fondamentali che rappresentano la strategia finalizzata alla creazione di valore nel lungo termine Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 6 3

4 Le fasi della pianificazione strategica Esame dei punti di debolezza e di forza Esame dell evoluzione ambientale Determinazione degli obiettivi generali delle aziende sanitarie Definizione delle politiche delle aziende sanitarie (riducono la discrezionalità delle scelte) Analisi delle aree di interazione con l ambiente Formulazione del piano strategico Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 7 Proviamo a fare strategia e azione strategica Fare strategia = decidere in quale direzione orientare le nostre azioni Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 8 4

5 Aspetti della programmazione strategica Coerenza tra gli obiettivi di medio e lungo periodo con quelli di breve periodo; Convergenza tra gli strumenti di programmazione e pianificazione operativa e strategica; Collegamento con un sistema informativo adeguato; Presenza di un sistema di controllo di gestione e strategico; I programmi e piani strategici sono flessibili in relazione ai cambiamenti delle condizioni ambientali Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 9 Le quattro barriere al raggiungimento della strategia 1. Visioni e strategie inattuabili 2. Strategie non coordinate agli obiettivi dei singoli settori e servizi 3. Strategie non collegate ai processi di allocazione delle risorse 4. Feedback informativo di tipo tattico e non strategico Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 10 5

6 Come misurare il proprio successo Performance aziendali Customer satisfaction Sviluppo Immagine Innovazione Qualità Outcome Tempo Efficienza Proattività Decision making Goal setting Allocazione delle risorse Coordinamento Apprendimento Motivazione Know how Cultura Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 11 I limiti della cultura budgetaria in s.s. Gli ultimi anni di riflessione critica hanno ormai dimostrato che il tradizionale approccio al sistema di budget non vede fenomeni di natura non contabile non vede i processi non vede le performance dei team non vede oltre le mura aziendali non vede prima non vede le performance di alcune aree di staff, ma critiche per il successo competitivo vede sempre allo stesso modo è uno strumento di controllo più che di guida e di orientamento Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 12 6

7 Introduzione della Balanced Scorecard Necessità di integrare aspetti economico finanziari con variabili quali-quantitative Necessità di coordinamento tra le diversi funzioni Visione di insieme Accrescimento della comunicazione interna Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 13 La Balanced Scorecard La Balanced Scorecard (Scheda di valutazione bilanciata) ideata da Kaplan e Norton, nel 1992, come strumento di misurazione delle performance aziendali secondo quattro prospettive (economico-finanziaria, valore per il cliente, processi interni e apprendimento e crescita), si è evoluta come strumento di gestione manageriale e strategico per tradurre la strategia in azione. Valutazione delle performance in modo globale e tempestivo. Cruscotto articolato in quattro prospettive. Bilanciata tra misure di natura finanziaria (lagging indicator) e misure di natura non finanziaria (leading indicator). Allineamento alla strategia di tutta l organizzazione. Comunicazione e condivisione del sistema d informazioni a tutti i livelli. Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 14 7

8 Le scorecard o schede della BSC Le schede bilanciate devono supportare le aziende nel processo strategico al fine di: Tradurre la mission e la strategia in azioni. Pianificare e fissare gli obiettivi in base alla strategia. Potenziare il feedback e l apprendimento nell organizzazione. Pianificazione Strategica Balanced Scorecard Programmazione operativa Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 15 Principi guida della BSC Tradurre la strategia in termini operativi attraverso un sistema di mappe strategiche e di schede bilanciate. Allineare l organizzazione alla strategia. Comunicazione, condivisione e continuità del processo strategico. Leadership in grado di guidare, comunicare e sostenere il cambiamento. Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 16 8

9 Tipologia di Balanced Scorecard Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 17 BSC: Visione complessiva (1) Visione/missione e Strategia Dove vogliamo andare (2) Balanced scorecard Quali performance misurare (3) Programmazione aziendale Come giungere agli obiettivi (4) Sistema informativo aziendale Raccolta delle informazioni (5) Gestione del personale e di team Motivazione Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 18 9

10 Il Balanced Scorecard: una visione d insieme Quali risultati economici e monetari ritengo soddisfacenti? In quali processi interni devo eccellere? PROSPETTIVA: ECONOMICO Financial -Perspective FINANZIARIA Financial Perspective Goals KPA Goals KPI Measures Azioni Target Measures Come sono visto dai miei clienti? PROSPETTIVA: PROCESSI Customer Perspective Customer INTERNI Perspective KPA Goals KPI Measures Azioni Target Goals Measures MISSION E STRATEGIA PROSPETTIVA: Internal CLIENTI Perspective Internal Perspective KPA Goals KPI Measures Azioni Target Goals Measures PROSPETTIVA: INNOVAZIONE Innovation Perspective E CRESCITA Innovation Perspective Goals KPA KPI Measures Azioni Target Goals Measures Cosa devo fare per continuare a crescere? Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 19 BSC: a quali domande risponde Come ci giudicano utenti e altri stakeholder? In quale processi aziendali interni dobbiamo eccellere? Con quali risorse ed efficienza? Come facciamo a imparare, Crescere e migliorare costantemente? Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 20 10

11 Come costruire il Balanced Scorecard Qual è la mia strategia? STRATEGIA Dove leggerò il successo della mia strategia? FINANCIAL PERSPECTIVE CUSTOMER PERSPECTIVE INTERNAL PERSPECTIVE INNOVATION PERSPECTIVE Su cosa non posso assolutamente sbagliare? KPA Come misurerò le mie performance? KPI BALANCED SCORECARD Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara Prospettiva economico-finanziaria Finalità strategiche per il miglioramento della prospettiva economico-finanziaria: Crescita delle entrate e del mix: politica dei servizi, politica dei DRG, grado di attrazione di risorse esterne Riduzione dei costi e miglioramento della produttività: riduzione dei costi unitari, cercando economie di scala Utilizzo del patrimonio aziendale/strategia degli investimenti: Bisogna cercare di utilizzare le risorse che scarseggiano in modo più efficiente Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 22 11

12 1. La prospettiva finanziaria: esempio FINANCIAL PERSPECTIVE KPA INDICATORI Governo spesa sanitaria, suddiviso per tipologie di spesa Farmaceutica Diagnostica Specialistica Ricoveri Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara La creazione di valore per l utente : Tre fattori: 1. I caratteri quantitativi e qualitativi dei servizi offerti; Tempo Qualità Costo 2. Il rapporto con il cittadino/utente; Personale competente Comodità di accesso all informazione ed alla disponibilità del servizio Reattività della struttura organizzativa alle richieste 3. Immagine e reputazione della struttura comunale; Comunicazione efficace Modelli organizzativi efficaci Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 24 12

13 2. La prospettiva utente: esempio CUSTOMER PERSPECTIVE KPA INDICATORI Integrazione N. ADI (ai diversi livelli di intensità assistenziale) N. pazienti presi in carico nel percorso oncologico socio-sanitario N. casi cogestiti DSM N. casi cogestiti SERT Prevenzione N. interventi vaccinali Educazione sanitaria N. soggetti educati N. ore educazione sanitaria Soddisfazione utenti Indice di soddisfazione complessiva costruito mediante indagine telefonica (organizzazione e tempi accesso, comunicazione sanitaria, gentilezza e disponibilità, indirizzo nei percorsi assistenziali, visite domiciliari) Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara Prospettiva dei processi interni I processi base sono i seguenti: 1. Processi di innovazione; Ricerca Nuovi servizi Nuove modalità di erogazione 2. Processi operativi; Grado di efficienza del fattore umane e strumentale Tempestività, qualità e costo del processo 3. Processi di follow-up; Valutazione di efficacia e di esito Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 26 13

14 3. Prospettiva dei processi interni: le misure 1. Misure di tempo: Tempo di attraversamento di una pratica Tempo di evasione Tempo di risposta alla domanda di servizio 2. Misure di qualità: Tempi di attesa Informazioni imprecise Accesso negato o ritardato Richieste o transazioni non accolte Manchevolezze nel trattamento riservato al cliente 3. Misure di costo Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara La prospettiva processi interni: esempio INTERNAL PROCESSES PERSPECTIVE KPA INDICATORI Qualità servizio erogato Qualità cartella sanitaria Gestione del rischio clinico Qualità incident reporting Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 28 14

15 3. Prospettiva dei processi interni: sintesi PROCESSO DI PROCESSO SERVIZIO INNOVAZIONE OPERATIVO DI FOLLOW UP IL DESTINATARIO DEVE ESSERE IDENTIFICATO Identificare Il Mercato Creare il servizio Realizzare Il Servizio Erogare il servizio Assistere il Cittadino/utente IL CITTADINO DEVE ESSERE SODDISFATTO Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara Prospettiva dell apprendimento e della crescita Il focus solo sulla prospettiva economico-finanziaria spesso porta ad una miopia di breve termine nelle decisioni strategiche. Ciascuna organizzazione per eccellere nei processi, nella soddisfazione dei cittadini/utenti, nei limiti delle risorse disponibili DEVE partire dal proprio capitale: le capacità e le conoscenze interne. Gli investimenti nelle persone, nei sistemi interni e nei processi rappresentano l elemento caratterizzante questa prospettiva. Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 30 15

16 4. Prospettiva dell apprendimento e della crescita Tre categorie principali: 1. Capacità e competenze del personale 2. Capacità dei sistemi informativi 3. Motivazione, empowerment ed allineamento Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara Capacità e competenze del personale Si scompone in tre fattori: 1. Soddisfazione delle persone: Partecipazione alle decisioni Riconoscimento del lavoro svolto Accesso alle informazioni Incoraggiamento allo spirito di iniziativa Livello di sostegno da parte del personale di staff 2. Fedeltà e senso di appartenenza della persona: Livello di turnover Tasso di assenteismo 3. Produttività del personale: 1. Misure del tipo output/input Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 32 16

17 4. Prospettiva dell apprendimento e della crescita Misurazioni primarie RISULTATI FEDELTA DELLA PERSONA PRODUTTIVITA DELLA PERSONA SODDISFAZIONE DELLA PERSONA Incentivi Competenze dello staff Infrastrutture tecnologiche Clima organizzativo Fonte: Kaplan, Norton, THE BALANCED SCORECARD: TRASLATING STRATEGY INTO ACTION, 1996 Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 33 I driver specifici per l apprendimento e la crescita Competenze del personale Capacità strategiche Livelli di formazione Capacità come leve gestionali Infrastruttura tecnologica Tecnologie strategiche Banche dati integrate Software Clima organizzativo Ciclo decisionale Decentramento decisionale Allineamento tra aspettative individuali ed organizzative Morale Spirito di squadra Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 34 17

18 4.2 Capacità dei sistemi informativi Le informazioni sono alla base di ogni azione e decisione. La qualità delle informazioni incidono quindi sulla qualità delle decisioni. I sistemi informativi divengono centrali per la raccolta di dati interni ed esterni, la loro elaborazione in informazioni e diffusione nei tempi e nei luoghi opportuni. Gli investimenti e la accurata gestione dei processi informativi sono funzionali al miglioramento ed apprendimento organizzativo. Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara Motivazione, empowerment e allineamento Il personale, anche se ben preparato e supportato dal sistema informativo, può non dare valore all organizzazione per mancanza di motivazione. L obiettivo è allineare gli interessi individuali con quelli organizzativi, attraverso la delega decisionale ed il coinvolgimento proattivo. Le misure possono essere: Suggerimenti proposti e realizzati Di miglioramento Di coerenza di comportamenti individuali e organizzativi Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 36 18

19 4. La prospettiva innovazione e apprendimento: esempio INNOVATION & LEARNING PERSPECTIVE KPA INDICATORI Motivazione Indagine di clima Competenze N. interventi formativi N. ore formazione Innovazione clinica N. nuovi protocolli diagnosticoterapeutici attivati N. partecipazione a tavoli di lavoro per la definizione di nuovi protocolli diagnostico-terapeutici Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 37 I rapporti di causa-effetto nella balanced scorecard Abbiamo visto le prospettive base della BSC La parte principale ora è quella di collegare logicamente le prospettive, associando a queste le azioni strategiche e le misure Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 38 19

20 L interpretazione delle relazioni di causaeffetto delle determinanti delle performance Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 39 La BSC ed il processo strategico Cittadini soddisfatti Missione Valori Visione Strategia Mappa strategica Balanced scorecard Target ed iniziative Obiettivi individuali Utenti soddisfatti Risultati strategici Processi efficienti ed efficaci Forza lavoro motivata Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 40 20

21 PROs AND CONs... è un sistema di misurazione delle performance di tipo multidimensionale è un sistema che coniuga la dimensione clinica (governo clinico) e la dimensione economica (governo economico) leading vs lagging indicators dimensione strategica e operativa prospettiva esterna ed interna flessibilità visibilità (interna ed esterna) sforzo di personalizzazione manutenzione impegno costo Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 41 Di che tipo di progetto si tratta? Scorecard implementations have a failure rate or 70 percent. Claude Lewy, Free University, Amsterdam Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 42 21

22 Come passare dalle parole ai fatti BUILD Come ottenere la sponsorship del progetto? Come costituire il team responsabile del progetto? Come definizione il progetto di sviluppo del BSC? Come sviluppo il Balanced Scorecard in una u.o. pilota? DESIGN Come mettere a fuoco e condividere la visione strategica? Come definire l architettura logica del Balanced Scorecard? Come realizzare il cascading del Balanced Scorecard all interno dell organizzazione? IMPLEMENT Come scegliere il software applicativo? Come gestire l impatto sul sistema informativo aziendale? LINK EVOLVE Come allineare il Balanced Scorecard al processo di goal setting? Come identificare le iniziative strategiche? Come collegare il Balanced Scorecard al processo di budgeting? Come allineare il Balanced Scorecard al sistema di incentivazione? Come utilizzare il Balanced Scorecard come strumento di comunicazione? Come allineare il Balanced Scorecard al processo di reporting? Come definire ruoli e responsabilità per la gestione del Balanced Scorecard? Come assicurare una tempestiva evoluzione della struttura del Balanced Scorecard? Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 43 FASE 1 Creazione del consenso BUILD DESIGN IMPLEMENT LINK EVOLVE K-issues: ottenere la sponsorship del progetto quali ragioni per il BSC? quale commitment ottenuto (quanto e da chi)? quale strada per ottenere il commitment? costituzione del team responsabile del progetto quale teamship? quali ruoli e responsabilità? quale training per il team? definizione di un progetto di sviluppo del BSC quale comunicazione rispetto progetto? quale struttura del progetto (tempi, costi, fasi, ecc.)? quale responsabilità del progetto? sviluppo del BSC in una u.o. pilota come scegliere la u.o. da utilizzare come pilota? Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 44 22

23 FASE 2 Progettazione logica BUILD DESIGN IMPLEMENT LINK EVOLVE K-issues: Mettere a fuoco e condividere la visione strategica quale frame per la formalizzazione della visione strategica aziendale (mission, vision, values, strategy)? quale processo di condivisione della visione strategica (executive interviews, workshops, ecc.)? quali attori coinvolti? Definizione della architettura logica del BSC quali prospettive adottate? quali criteri di scelta? quali KPA? quali e quanti KPI? quali criteri di scelta? quale anagrafica dei KPI? quali relazioni causa-effetto? quale metodologia per formalizzarle? quale strategy map? quali modalità di comunicazione dell architettura logica del BSC? Cascading del BSC all interno dell organizzazione quale perimetro del BSC? quale articolazione (corporate, staff, U.O., personal BSC, ecc.)? shared vs contibutory approach? bottom up vs top down? Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 45 FASE 3 Sviluppo piattaforma informativa BUILD DESIGN IMPLEMENT LINK K-issues: Scelta del software applicativo quale software applicativo? User interface, EIS, simulation models? quali criteri di scelta? Impatto sul SI aziendale datawarehouse intranet EVOLVE Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 46 23

24 FASE 4 Integrazione vs processi manageriali BUILD DESIGN IMPLEMENT LINK EVOLVE K-issues: Allineare il BSC al processo di goal setting quali target per i KPI inseriti nel BSC (breve-lungo)? quale tipologia di obiettivi nel BSC? quale ruolo per le relazioni causa-effetto? quali fonti per la definizione degli obiettivi? Definizione delle iniziative strategiche quale fit tra il BSC e le iniziative strategiche? quali criteri per definire la priorità delle iniziative strategiche? Collegare il BSC al processo di budgeting quale impatto sul processo di budget? quale impatto sulla struttura del budget? Allineare il BSC al sistema di incentivazione quale planning? quali elementi del BSC entrano nel sistema di incentivazione? quale metodologia per l utilizzo delle informazioni rese disponibili dal BSC? Il BSC come strumento di comunicazione BSC communication plan/role? Intranet? Allineare il BSC al processo di reporting quale impatto sul reporting tradizionale? double-loop learning? simulazioni? BSC come framework per il decision making? Change management change management strategy? Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 47 FASE 5 Revisione e aggiornamento BUILD DESIGN IMPLEMENT LINK EVOLVE K-issues: BSC policies, procedures and processes Quale link con il processo di pianificazione? Annual BSC development? BSC survey Quale gradimento del BSC? Ruoli e responsabilità Team leader Team members System administrator Owner Evoluzione struttura del BSC KPA, KPI, target, Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 48 24

25 La BSC in azione: la check-list 1 Tradurre la strategia in una mappa strategica e in schede bilanciate 2 Allineare l organizzazione alla strategia 3 Strategia come comportamento diffuso 4 Strategia come processo continuo 5 Attivazione della leadership Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 49 La BSC in azione: la check-list 1 Tradurre la strategia in una mappa strategica e in schede bilanciate 2 Allineare l organizzazione alla strategia 3 Strategia come comportamento diffuso 4 Strategia come processo continuo 5 Attivazione della leadership Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 50 25

26 1. Tradurre la strategia: il destination statement Definizione: documento che descrive come l organizzazione dovrebbe essere in una determinata data supponendo che i dirigenti abbiano raggiunto gli obiettivi strategici adottati. Il documento contiene un mix di dichiarazioni quantitative e qualitative. Finalità: quantificare quanti obiettivi chiave possono essere raggiunti nel medio termine per ogni sfera di interesse o prospettiva (es. soddisfazione dell utente, processi interni, ecc.). Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara Le mappe strategiche Definizione: schema che descrive la strategia e rende esplicite le ipotesi strategiche. Rappresenta uno strumento a supporto dei processi decisionali che impiega le relazioni logico-causali sistemiche. Finalità: visualizzare come una serie di attività potenzialmente diverse si collegano tra loro in modo da permettere ad un organizzazione il raggiungimento della propria mission. Strumenti: analisi dei determinanti di risultato (driver di valore) e individuazione delle relazioni logiche tra gli stessi determinanti. Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 52 26

27 1. Le mappe strategiche La mappe strategiche sono state sviluppate dal semplice modello delle quattro prospettive della scheda bilanciata aggiungendovi dei sottogruppi dettagliati e dei collegamenti dinamici che ne migliorano la chiarezza e la focalizzazione. La mappa strategica è basata Key Performance Area (KPA) Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 53 La mappa strategica nelle AS Economica Sviluppo Attività Ambulatoriale Mix Attività Governo dei costi Economicità Utente Integrazione MMG Immagine Rapporto con utenza Processi Tempestività Qualità Efficienza Apprendimento Tecnologia Identità culturale Sistema Informat. Apprendimento Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 54 27

28 1. Dalla mappa strategia alla BSC Ad ogni KPA deve essere associato una o più iniziative strategiche (azioni, progetti, interventi); Ad ogni KPA deve essere associato uno o più indicatori di performance, i cosiddetti Key Performance Indicator (KPI) Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara Dalla mappa strategia alla BSC: esempio Economica Crescita fatturato Contenimento costi Economicità Utente Soddisfazione utenza Liste di attesa Processi clinici Complessità Livello di attività Day-hospital Day surgery Apprendimento Competenze manageriali Competenze professionali Gestione personale Motivazione Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 56 28

29 1. Dalla mappa strategia alla BSC: esempio Economica KPA Crescita fatturato KPI Fatturato totale Tasso di crescita fatturato Fatturato day-hospital Tasso di crescita fatturato day hospital Fatturato day-surgery Tasso di crescita fatturato day surgery Contenimento costi Costo dei farmaci Costo dei beni e servizi Economicità Margine di contribuzione Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara Dalla mappa strategia alla BSC: esempio Utente KPA KPI Soddisfazione utenza Soddisfazione utenza interna Soddisfazione utenza esterna Liste di attesa % di aderenza agli standard regionali Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 58 29

30 1. Dalla mappa strategia alla BSC: esempio Processi KPA KPI Complessità Peso medio DRG Livello di attività Day-hospital Ricoveri Degenza media Tasso di occupazione posti letto Indice di turnover Indice di rotazione Accessi Tasso di sviluppo accessi % incidenza attività ordinaria Day surgery Accessi Tasso di sviluppo accessi % incidenza attività ordinaria Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara Dalla mappa strategia alla BSC: esempio Apprendimento KPA Competenze manageriali KPI % utilizzo budget formazione Ore medie di formazione per dipendente Competenze professionali % utilizzo budget formazione Ore medie di formazione per dipendente Gestione personale Turnover in uscita Turnover in entrata Motivazione Soddisfazione del personale Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 60 30

31 La BSC in azione: la check-list 1 Tradurre la strategia in una mappa strategica e in schede bilanciate 2 Allineare l organizzazione alla strategia 3 Strategia come comportamento diffuso 4 Strategia come processo continuo 5 Attivazione della leadership Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara Allineare l organizzazione alla strategia Possiamo individuare tre meccanismi: La comunicazione e formazione. La strategia deve essere conosciuta e gli strumenti noti. La programmazione annuale. Gli obiettivi e programmi di ciascuna unità (settore e servizio) devo essere coerenti con la strategia. Il sistema incentivante. I premi e le gratifiche sono coerenti con gli obiettivi strategici. Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 62 31

32 La BSC in azione: la check-list 1 Tradurre la strategia in una mappa strategica e in schede bilanciate 2 Allineare l organizzazione alla strategia 3 Strategia come comportamento diffuso 4 Strategia come processo continuo 5 Attivazione della leadership Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara La strategia come comportamento diffuso La finalità è creare un clima che supporti il cambiamento strategico attraverso: Creare una consapevolezza strategica Allineare gli obiettivi individuali Assicurare che ogni persona abbia conoscenza della strategia (non si raggiunge, ciò che non si conosce). Assicurare che ogni persona conosca la sua posizione ed il ruolo all interno dell organizzazione nel suo complesso. Allineare il sistema incentivante Rinforzare il comportamento desiderato e accrescere il livello di consapevolezza Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 64 32

33 Leadership, strategia e comunicazione Un leader comunica la strategia al fine di creare una motivazione intrinseca nei collaboratori. Così facendo è grado dare risposta alle seguenti domane che normalmente i dipendenti si pongono: Perché la mia azienda è importante per la società? Quale valore aggiunto contribuisce a creare? Sono importante per la mia azienda? Come posso contribuire per il suo Successo? Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 65 La BSC in azione: la check-list 1 Tradurre la strategia in una mappa strategica e in schede bilanciate 2 Allineare l organizzazione alla strategia 3 Strategia come comportamento diffuso 4 Strategia come processo continuo 5 Attivazione della leadership Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 66 33

34 4. La strategia come processo continuo La finalità è far sì che la strategia diventi parte del normale operare dei dirigenti e delle persone: Integrare strategia e programmazione Introdurre nuovi sistemi di reporting Definire obiettivi chiari e definiti, selezionare le azioni ed i programmi operativi di miglioramento (TQM, certificazione), coerente allocazione delle risorse. Sviluppare un sistema di raccolta, elaborazione e diffusione delle informazioni Organizzare direzioni operative Aprire la discussione e comunicazione su problemi nell attuazione della strategia, attivare azioni di problem solving e di apprendimento Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 67 La BSC in azione: la check-list 1 Tradurre la strategia in una mappa strategica e in schede bilanciate 2 Allineare l organizzazione alla strategia 3 Strategia come comportamento diffuso 4 Strategia come processo continuo 5 Attivazione della leadership Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 68 34

35 5. Attivazione della leadership trasformazionale La balanced scorecard non è un mero strumento, ma un vero e proprio processo di trasformazione Smobilizzare Tradurre la strategia in termini operativi Allineare Motivare Strategia come L organizzazione processo on la strategia continuo Governare Strategia come processo continuo Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 69 Quali pionieri in sanità? L esperienza internazionale Yale University School of Medicine (Dept. Of Anesthesiology) University of Colorado Health Sciences Center Sunnybrook Health Science Centre Ontario Acute Care Hospitals Peel Memorial Hospital Duke Children Hospital Montefiore Medical Center Duthc Health System NHS Performance Assessment Framework PCT di Bradford City National Association for Women s Health In Italia IEO AO San Carlo Borromeo Azienda USL Bologna Nord AO Universitaria San Martino Aziende sanitarie toscane Azienda per i servizi sanitari isontina Ente ospedalieo cantonale della svizzera italiana Ospedale pediatrico Bambin Gesù AO di Busto Arsizio Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 70 35

36 Quale gradimento? No 12% No 19% Yes 88% 88% overall positive about the scorecard No 16% Yes 81% 81% feel that the BSC has made their goals more clear, congruent and achievable No 20% Yes 84% 84% feel positive about the effect of the BSC on their job performance and on the visibility of that job performance Yes 80% 80% think they will use the scorecard Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 71 Le lezioni apprese L impiego di strumenti di misurazione delle performance evoluti è indotto dall evoluzione del contesto ambientale (competizione, risorse scarse, evoluzione della domanda, pressioni da parte dei finanziatori, evoluzione delle tecnologie e delle conoscenze scientifiche, nuovi modelli organizzativi - es. patient focused hospital -, ) Le informazioni spesso e volentieri ci sono ma non entrano nei processi manageriali Costruire e gestire il Balanced Scorecard richiede tempo (in media 2 anni) e risorse Il ruolo del sistema informativo è critico Il Balanced Scorecard diventa il punto di riferimento obbligato per tutti i processi decisionali Il Balanced Scorecard può cambiare la cultura organizzativa Il Balanced Scorecard può rappresentare il punto di contatto ideale tra dimensione economica e clinica della gestione Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 72 36

37 Processo logico di introduzione della BSC (1) Definire la vision. Il gruppo di lavoro crea una scheda di valutazione per tradurre la visione generica in elementi tangibili e comunicabili (2) Comunicare ai dirigenti di livello intermedio. Il fine è quello della discussione e condivisione della scheda bilanciata. (2b) Costruire le schede bilanciate per centro di responsabilità. Ogni unità traduce la propria strategia, partendo da quella complessiva, in una scheda specifica. (5) Eventuale revisione della scheda bilanciata complessiva. L analisi delle schede bilanciate di ciascun servizio potrebbe evidenziare la necessità di modifica della scheda bilanciata complessiva (4) Consolidamento e valutazione delle schede bilanciate. Il segretario generale e la giunta esaminano le singole schede bilanciate al fine di verificare la coerenza con la strategia e di condividerne il contenuto (3) Identificare I progetti e I programmi di intervento. Le strategie richiedono l individuazione dei programmi e delle azioni di intervento da parte del responsabile di servizio. (6) Comunicazione. Le schede bilanciate devono essere conosciute dall intera organizzazione e all esterno (7) Collegare il sistema di schede bilanciate al sistema di valutazione della dirigenza. Gli obiettivi strategici devono collegarsi con gli obiettivi annuali ed il sistema di incentivazione. (8) Attivare sistema di monitoraggio periodico (mensile, trimestrale). Gli obiettivi annuali richiedono il monitoraggio sul loro andamento, particolarmente se strategici. (9) Effettuare una revisione strategica annuale. Le strategia sono riviste a seguito del loro raggiungimento o del cambiamento delle condizioni interne ed esterne. Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 73 Le principali difficoltà incontrate nello sviluppo del Balanced Scorecard Le principali difficoltà per lo sviluppo del Balanced Scorecard sono: di carattere culturale (interiorizzazione delle finalità e della logica del Balanced Scorecard, consenso in merito al suo reale utilizzo, comunicazione); di carattere tecnico: per l identificazione degli indicatori di performance più adeguati; per la mancanza di sistemi informativi in grado di alimentare efficacemente il Balanced Scorecard. di carattere strategico (difficoltà nella formulazione delle strategie). Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 74 37

38 Quali risposte Anche se ormai, nella sanità italiana, non è semplicemente una moda, il Balanced Scorecard va conosciuto di più e meglio. Al Balanced Scorecard viene in ogni caso riconosciuto un potenziale prezioso anche (e soprattutto) in sanità. La diffusione del Balanced Scorecard nella sanità italiana è significativamente condizionata da un certo gap in termini di conoscenza e, soprattutto, dall assenza di pressioni esterne. L interesse verso il Balanced Scorecard, comunque, è crescente e non mancano le aziende pioniere. La maggior parte delle aziende che hanno deciso di adottare il Balanced Scorecard: è attualmente impegnata nelle prime fasi di sviluppo dei progetti (è quindi prematura un analisi compiuta dei risultati ottenuti); si scontra con ostacoli di ordine essenzialmente culturale; segue strade diverse per fare del Balanced Scorecard il baricentro dei propri processi gestionali; traccia un bilancio sostanzialmente positivo della propria esperienza ed è determinata a portarla a termine. e il futuro del Balanced Scorecard in sanità? Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 75 In conclusione a) Fare strategia significa definire e comunicare dove si intende giungere, con quali azioni e con quali risorse. b) La strategia deve trovare concretezza nella programmazione annuale. c) La strategia deve essere misurabile e controllabile, così come le azioni ed attività annuali d) La balanced scorecard rappresenta una metodologia di pensiero e di azione per la definizione, l attuazione ed il controllo della strategia aziendale e della gestione. Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 76 38

39 GRAZIE Dott. Enrico Bracci Facoltà di Economia Università di Ferrara Via Voltapaletto, Ferrara Cell Materiale didattico a cura del dott. Enrico Bracci Università di Ferrara 77 39