Marketing & Private Banking

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1 Marketing & Private Banking Antonello Di Mascio Responsabile Marketing Intesa Private Banking Fonti: Marketing e Private Banking, Antonello Di Mascio-Theo Delia Russell Egea Milano 2004 Wealth Management, Antonello Di Mascio-Theo Delia-Russell, Il Sole 24, Milano 2002 Investire con l analisi fondamentale, Antonello Di Mascio, Egea, Milano

2 Agenda Mercato Private Evoluzione settore asset management Evoluzione del marketing nel private banking Il modello di Intesa Private Banking Value Proposition IPB 2

3 Agenda Mercato Private Evoluzione settore asset management Evoluzione del marketing nel private banking Il modello di Intesa Private Banking Value Proposition IPB 3

4 HNWI: distribuzione geografica Fonte CapGemini Merrill Lynch 35,0 30,0 25,0 Ricchezza ($ Tril.) 28,5 26,7 30,8 9,0 8,0 7,0 6,0 HNWI Popolazione (mln) 7,7 7,2 8,3 20,0 5,0 15,0 4,0 10,0 3,0 2,0 5,0 1,0 0, Europa Nord America Asia America Latina Medio Oriente Africa 0, Europa Nord America Asia America Latina Medio Oriente Africa 4

5 HNWI: distribuzione geografica Fonte CapGemini Merrill Lynch 100% Ricchezza ($ Tril.) 100% HNWI Popolazione (mln) 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Europa Nord America Asia America Latina Medio Oriente Africa 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Europa Nord America Asia America Latina Medio Oriente Africa 5

6 HNWI: Tassi di crescita nel Fonte Cap Gemini Merrill Lynch 30% Ricchezza 20% HNWI Popolazione 25% 28,9% 20% 17,3% 15% 13,7% 15% 10% 10,2% 8,5% 7,9% 10% 9,7% 8,2% 6,3% 9,5% 5% 4,1% 5% 3,7% 0% 0% Europa Asia Medio Oriente Nord America America Latina Africa Europa Asia Medio Oriente Nord America America Latina Africa 6

7 HNWI Tassi di crescita della popolazione Fonte CapGemini Merrill Lynch 30% 25% 20% 22,4% 21,6% 18,8% Singapore Hong Kong India Sud Korea Gran Bretagna Sud Africa Australia Emirati Arabi Stati Uniti Spagna 15% 14,8% 14,6% 12,3% 10,5% 9,9% 8,9% 8,7% 10% 5% 0% Popolazion e 2004 x

8 Stime ricchezza ed asset allocation Fonte CapGemini Merrill Lynch Asset Allocation HNWI 100,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Azioni Obbligazioni Cash - Depositi Immobiliare Investimenti Alternativi 8

9 Stima mercato private italiano fonte AIPB Considerando la soglia patrimoniale di 500 mila euro, definita dalla AIPB, il mercato private complessivo italiano è stimato pari a 783 mld di euro. Il tasso di crescita della ricchezza totale è stato dell 8% dal 2003 al Il 25,9% della ricchezza potenziale private è in Lombardia, rispetto al 10% circa del Lazio 9

10 Stima mercato private italiano fonte AIPB > 50 mln 44 mld 1 5 mln 5 10 mln mln 90 mld 52 mld 331 mld Mercato private secondo Intesa Private Banking =517 mld 0,5-1 mln 266 mld Mercato per AIPB =783 mld 10

11 Stima mercato private italiano fonte AIPB Ricchezza Finanziaria HNWI In Italia -Mldeuro) % AUM operatori specializzati -Mldeuro) +19% mld di euro di ricchezza private, pari al 31% (25% nel 2003) del totale stimato, sono serviti con modelli dedicati sia all interno delle banche commerciali sia con veicoli specializzati Cresce la quota servita con modelli dedicati o specializzati

12 Competitors nel mercato private italiano Banche Universali Banca stand alone n Unicredit PB n Banca Aletti (Pop.Verona e Novara) Struttura interna dedicata n San Paolo IMI nmps ncredem nbnl nbpu Banca sinergica: Banca Intesa Presidio del Territorio Sviluppo di servizi integrati con filiali, Filiali, centri Centri imprese Imprese e centri e Centri corporate Corporate Banca Focalizzata con modello integrato Presidio della Relazione Qualità del servizio con offerta specializzata Operatori di nicchia Operatori internazionali n Banca Leonardo nmeliorbanca n Banca Profilo n Deutsche Bank nubs n Citigroup n Banca Esperia n Investitori SGR n Banca Ifigest n Schroders n Crédit Suisse n Morgan Stanley n Kairos n Nextam Partners n Julius Baer n Rotschild nabn n n Merrill Lynch Pictet Reti di PF con strutture PB n Banca Fideuram n Banca Euromobiliare n Banca Xelion Operatori non finanziari n Family Office n Multi Family Office n n Studi Professionali Società di consulenza 12

13 Principali competitors per soglie di ingresso nel private e AUM (mld di euro): alcuni esempi (Fonte AIPB, stampa) Soglia 0,5 mln di euro Banca Bsi Italia Banca Euromobiliare Banca Passadore BPM Sim private Bank Credit Suisse Italia UBS Italia Unicredito PB Banca Intermobiliare Deutche Bank Monte Paschi Credito Emiliano BPU Soglia 1 mln di euro Intesa Private Banking Banca Aletti Banca Esperia Banca Paribas BNL Banca Lombarda Banco di Brescia San Paolo IMI Banca di Roma (0,75 mln) Totale CRF Banca Commerciale Totale Banca specializza 13

14 Competizione ed opportunità 15 mln 5 mln 1 mln Competizione Internazionale Private Bank Gruppi Private Bank Ind. Banche commerciali Divisione specializzate Private Bank di Gruppi Private Bank Indipendenti Sim ed Altri Il terreno di scontro è rappresentato soprattutto dalle prime fasce patrimoniali. La pressione competitiva rende quindi urgente una azione di difesa della Clientela private captive ed una azione di attacco verso le altre banche retail oggi fonte di opportunità IPB svolge questo ruolo essendo presente su tutte le fasce patrimoniali 14

15 Punti di attenzione: la pressione competitiva Negli ultimi anni sono entrate sul mercato sia banche estere (UBS, Credit Suisse, BSI) sia banche italiane dedicate al mercato private (per esempio Banca Aletti, Banca Esperia, Unicredit PB, Intermobiliare) aggredendo proprio la clientela private servita ancora dalla banche commerciali A loro volta le banche italiane hanno reagito costituendo strutture organizzative dedicate (San Paolo, Mps, BPU, Banca Roma, BNL, Friuladria, Pop. Crema) o addirittura anche specializzate (Intesa, Unicredito, Aletti) La pressione competitiva è duplice: sui Clienti Private ed Upper Premium e sulle Risorse Umane Commerciali dei segmenti premium e private 15

16 Rischi ed opportunità della multibancarizzione Occorre spostare l attenzione dal concetto di soglia di accesso a quello di potenziale del Cliente multibancarizzato La tendenza in atto da parte della Clientela private è una riduzione dei propri interlocutori finanziari: maggiore complessità del mercato correlazione positiva tra le asset class prodotti con soglia minima elevata prodotti multimanager E ragionevole stimare che la quota della ricchezza all interno delle banche commerciali sia più facilmente attaccabile dalle banche specializzate Questo fenomeno è spesso sottostimato perchè esistono: clienti private non identificabili oggettivamente (con più di 1 mln complessivo ma suddiviso tra più banche) la concentrazione degli asset a maggior valore aggiunto negli interlocutori specializzati con limitato trasferimento di masse 16

17 La nuova arena del private banking Forza competitiva Competitor tradizionali Asset Manager Nuovi Competitor Dedicati Nuovi Competitor Diversificati IFP PPB Family Office WMB LF DGB SC CA AMAI Banche Tradizionali AMT DGB = Divisioni Grandi Banche PPB = Pure Private Bank WMB = Wealth Management Bank SC = Società Di Consulenza AMT = Asset Manager Tradizionali FO = Family Office AMAI = Asset Manager Alternative Investment LF = Legal Firm BT = Banche Tradizionali CA = Compagnie Assicurative 17

18 Agenda Mercato Private Evoluzione settore asset management Evoluzione del marketing nel private banking Il modello di Intesa Private Banking Value Proposition IPB 18

19 Il mercato del risparmio gestito in Italia: alcune riflessioni Industria Mercato troppo affollato Fase di consolidamento Polarizzazione: boutique verso fabbrica Pricing Pressione sui margini Introduzione crescente di comm. Di performance Maggiore richiesta di trasparenza verso i risparmiatori Innovazione Pricing funzione della capacità di innovare L innovazione risiede nella capacità di gestire il rischio Lo stile di investimento è un fattore critico di successo Profilo di rischio Complessivamente il profilo di rischio è prudente Il ruolo degli hedge fund e dei flessibili è marginale Fondi specializzati e settoriali sono ancora marginali Risparmiatori Il gestito rappresenta il 36% degli attivi totali delle famiglie E ancora marginale il peso dei fondi previdenziali Il 20% degli OICR è all interno di altri veicoli Contesto Mercati più efficienti Risparmiatore più esigente Innovazioni normative ed attenzione alla Governance 19

20 Patrimonio degli investitori istituzionali OICR Totali 585,4 556,1 504,5 560,6 586,0 Var. % -5,0% -9,3% 11,1% 4,5% OICR ex OICR 577,8 546,0 495,3 547,6 566,3 Var. % -5,5% -9,3% 10,6% 3,4% Gestioni Patrimoniali 392,1 410,4 401,7 418,1 448,6 Var. % 4,7% -2,1% 4,1% 7,3% Gestioni Patr. Ex OICR 185,6 218,8 240,3 250,9 275,3 Var. % 17,9% 9,8% 4,4% 9,7% Assicurazioni 166,9 196,1 228,2 272,1 312,7 Var. % 17,5% 16,4% 19,2% 14,9% Assicurazioni ex OICR 141,1 160,9 188,2 220,3 256,0 Var. % 14,0% 16,9% 17,1% 16,2% Fondi Pensione 77,8 60,4 58,0 52,0 53,1 Var. % -22,3% -4,0% -10,3% 2,1% Fondi Pensione ex OICR 75,00 58,00 56,00 47,60 48,10 Var. % -22,7% -3,4% -15,0% 1,1% Totale Netto 979,5 983,7 979, , ,7 Totale Lordo 1.222, , , , ,4 Netto/Lordo 80,1% 80,4% 82,2% 81,9% 81,8% Attività Famiglie 2.773, , , , ,0 Totale Netto/Att. Famig 35,3% 35,8% 35,1% 36,6% 36,2% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Le gestioni sembrano essere stabili pur esprimendo una incidenza modesta. I fondi pensione sono assolutamente marginali OICR Netti Assicurazioni Nette Gestioni Patr. Nette F.di Pensione Netti Fonte Assogestioni 20

21 Risparmio Gestito in Italia - dati in mld. di euro al set , ,0 100% 900,0 90% 800,0 80% 700,0 70% 600,0 60% 500,0 50% 400,0 40% 300,0 30% 200,0 20% 100,0 10% 0,0 gen- 05 feb- 05 mar- 05 apr- 05 mag- 05 giu- 05 lug- 05 ago- 05 set- 05 0% gen- 05 fe b- 05 mar- 05 apr- 05 m ag- 05 giu- 05 lu g - 05 ago- 05 set- 05 Altre Gestioni GP Assicurativi GP Previdenziali GPM Retail Fonte Assogestioni GPF Retail OICR Chiusi OICR APerti Azionari Bilanciati Obbligazionari Monetari Flessibili Hedge Altri 21

22 Fondi di diritto italiano ed estero promossi da intermediari italiani: prudenza e rischi degli investitori Azionari 134,9 23,36% Bilanciati 44,6 7,72% Obbligazionari 271,7 47,03% Fondi Liquidità Prudenza 88,7 15,35% Flessibili 18,9 3,27% Hegde 18,9 3,27% Totale 577,7 100,00% Fondi Azionari Azionari Italia 17,9 13,29% Azionari Area Euro 5,8 4,28% Azionari Europa Rischi 39,1 28,98% Azionari America 21,0 15,58% Azionari Pacifico 15,1 11,22% Azionari Emergenti 7,4 5,48% Azionari Paese 2,1 1,56% Azionari Internazionali 15,8 11,69% Settoriali 10,7 7,93% Totale Azionari 134,9 100,00% Fondi Obbligazionari Obbligazionari Euro BT 99,1 36,46% Altri 172,7 63,54% Totale Obbligazionari 271,7 100,00% Azionari Bilanciati Obbligazionari Fondi Liquidità Flessibili Hegde Fonte Assogestioni, dati al set

23 Hedge fund e gestioni patrimoniali sul gestito Fonte Assogestioni 3,50% 18,5% 3,00% 2,50% Hedge/OICR Aperti scala sinistra Gestioni Patr./Totale Gestito scala destra 18,0% 2,00% 17,5% 1,50% 1,00% 0,50% 0,00% Le gestioni rappresentano solo il 18% del gestito Hedge/Totale Gestito scala sinistra Il limite di investimento rende ancora limitato il peso degli hedge fund. Considerando che sono presenti sul mercato fondi hedge misti, il peso delle strategie alternative risulta in realtà ancora più contenuto gen-05 feb-05 mar-05 apr-05 mag-05 giu-05 lug-05 ago-05 set-05 17,0% 16,5% 16,0% 23

24 Attività finanziarie delle famiglie dati al % 90% 80% Visione di breve termine? 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Francia Germania Spagna Italia UK Stati Uniti Altre attività Azioni e quote di f.di Obbligazioni Circolante e depositi Comprende le partecipazioni Comprende riserve tecniche e fondi pensione Fonte Bankit 24

25 L evoluzione dell attenzione e della focalizzazione Ipotesi di un patrimonio in dati % Titoli in amministrato (Bot, CCT) Fondi Generici Fondi Bilanciati Conti correnti Anni 80 Approccio destrutturato Finanza Innovativa Titoli in amministrato Prodotti assicurativi Fondi Specializzati Sicav Gestioni Patrimoniali Conti correnti Anni 90 Strategia di prodotto Prodotti Titoli con capitale garantito Azioni Obbligazioni Corporate e Paesi Emergenti Obbligazioni Governative Liquidità Anni Strategia dell asset class Prodotti e Asset Class Strategia di ottimizzazione Strategia di decorrelazione Strategia di protezione Strategia di Trading Futuro Stile di gestione del patrimonio 25

26 Evoluzione dei prodotti: l illusione del vantaggio competitivo Innovazione-Complessità Valore Strategico dell Informazione Fondi di Investimento Derivati Custodia Asset Management Sicav Unit e Index Linked Gestioni Patrimoniali Prodotti Strutturati Prodotti Specializzati IPO Hedge Fund Prvate Equity Finanza Innovativa Real Estate Open Architecture Prodotti Flessibili Prodotti Total Return REITS Fondi Etici ETF Fondi Passivi Stock Lending TRUST α verso β Consulenza Immobiliare Portfolio Management Prodotti di risparmio Raccolta Ordini Eccesso Informativo Anni 70 Prodotti Tradizionali Anni 80 Prodotti gestione semplici Anni 90 Prodotti Alto Valore complessi Prodotti Diversificazione Prodotti di Decorrelazione 26

27 Evoluzione dei prodotti: l illusione del vantaggio competitivo Crescita Mercato Prodotti Tradizionali Prodotti Innovativi Hedge Fund Advisory Servizi Gestione Informazioni Analisi opportunità ETF F.di Equity Flessibili Prodotti Attivi Prodotti Attivi Unit Strutturati Opzioni Stock Lending Veicoli Multi Style Gestione del rischio Generatori α Veicoli di trasmissione F.di specializzati Fondi Passivi F.di Bond Flessibili Index Real Estate Negoziazione Titoli Custodia Fondi generici Fondi bilanciati Margini & Valore Strategico 27

28 Dalla evoluzione comportamentale e strategica deriva un caos che porta ad un processo di polarizzazione IFP Cash Titoli CPPI Family Office Professional Firm Bond Sgr Bond strutturati Fondi flessibili Fiduciarie Equity Promotori Derivati Fondi passivi Compagnie Assicurative Fondi Private Real Estate Sim Fondi var Equity Banche Private Equity Index Fondi Bilanciati Fondi Immobiliari Gestioni Mobiliari Arte Agenti di cambio Unit Fondi di Fondi Commissionarie Strategia Fondi e Sicav Gestioni in fondi Fondi Specializzati ETF Corporate REIT Hedge Fund Polizze Ramo I 28

29 Dalla polarizzazione occorre rienfatizzare un approccio di complementarietà Polarizzazione sui prodotti Grandi Asset Manager Asset Manager indipendenti Advisory Profilazione Gestito ETF Produzione Fondi Captive α Amministrato Hedge Fund Distribuzione OPEN ARCHITECT URE β L advisor diviene una fonte di valore per il cliente Asset Allocation Stile di investimento Veicolo Risk Management 29

30 Agenda Mercato Private Evoluzione settore asset management Evoluzione del marketing nel private banking Il modello di Intesa Private Banking Value Proposition IPB 30

31 Evoluzione del marketing nel private banking Nuovo contesto di riferimento Il marketing private Segmentazione e portafogliazione Multibancarizzazione Value Proposition IPB 31

32 Evoluzione del marketing nel private banking Nuovo contesto di riferimento Il marketing private Segmentazione e portafogliazione Multibancarizzazione Principio di coerenza 32

33 Integrazione tra logistica e distribuzione Unico interlocutore Flessibilità operativa Costi su misura Affidabilità Trasparenza Sicurezza Professionalità 33

34 Il nuovo contesto di riferimento Indifferenziazione finanziaria Correlazione tra i mercati Continua innovazione finanziaria Eccesso informativo Eccesso di offerta di prodotti e servizi Muta drammaticamente la relazione tra Cliente ed Istituzione Finanziaria: la ricerca di fiducia prevale sulla ricerca della pura performance. Il pericolo maggiore per le private bank è all esterno del settore bancario. 34

35 Driver del cambiamento Fattori Macro Globalizzazione cicli economici correlati movimento dei capitali delocalizzazione produttiva flussi migratori terrorismo Economia dell informazione eccesso informativo volatilità dei mercati correlazione dei mercati democratizzazione della finanza Tecnologia internet telecomunicazioni metodi quantitativi e-learning operatività pagamenti elettronici Emotività & Hedge Fund Competizione & Democratizzazione del mercato finanziario Fattori Micro Sfera Individuale elevate aspettative di vita nuovi modelli di famiglia cicli familiari ritardati cicli lavorativi ritardati Sfera sociale maggiore mobilità elevato utilizzo tecnologia propensione alla comunicazione esposizione a rischi quotidiani minori certezze lavorative Sfera finanziaria maggiori informazioni maggiori opportunità molteplici sistemi pagamento multibancarizzazione maggiore propensione al rischio 35

36 Correlazione dei mercati finanziari internazionali Bolla speculativa titoli TMT Crisi asiatica Attentato di New York 11/9/ Mib30 Cac40 Dax30 Std. Poor's 50 gen-95 gen-96 gen-97 gen-98 gen-99 gen-00 gen-01 gen-02 gen-03 gen-04 36

37 Evoluzione del marketing nel private banking Nuovo contesto di riferimento Il marketing private Segmentazione e portafogliazione Multibancarizzazione Principio di coerenza 37

38 L evoluzione dell uomo Cliente Impatti su: settore immobiliare settore alimentare sistema pensionistico settore farmaceutico sistema sanitario L emozione è il nuovo driver del marketing nel settore finanziario quindi... Sfera Individuale elevate aspettative di vita nuovi modelli di famiglia cicli familiari ritardati cicli lavorativi ritardati Privacy Impatti su: settore trasporti settore comunicazioni sistema tecnologico settore assicurativo Sfera sociale maggiore mobilità elevato utilizzo tecnologia propensione alla comunicazione esposizione a rischi quotidiani minori certezze lavorative Sfera finanziaria maggiori informazioni maggiori opportunità molteplici sistemi pagamento multibancarizzazione maggiore propensione al rischio Impatti su: settore risparmio gestito settore editoriale e media sistema bancario settore finanziario 38

39 La relazione di lungo periodo: la partnership CLV A Settore generico Conquista Sviluppo Maturità Retention Generazione Inizio - Relazione - Fine FLV Wealth Management B 3 Generazione 2 Generazione 1 Generazione La strategia di relazione è finalizzata al passaggio dalla logica del Customer Lifetime Value a quella del Family Lifetime Value Inizio - Relazione 39 Continua

40 L evoluzione del marketing nel wealth management...muta il legame tra la strategia ed il cliente Le linee evolutive del Marketing: il caso del wealth management E il marketing one-to-one. Soddisfare qualsiasi esigenza del cliente con singoli prodotti. Siamo oltre il wealth management tradizionale: il Cliente viene servito per ciò che prova e per ciò di cui ha realmente bisogno. Uno a Tutti Tutto a Tutti Tutto a Uno Tutto a Pochi Il Giusto ai Giusti Vendere lo stesso prodotto al maggior numero di clienti in modo quasi indiscriminato in termini di prezzo o qualità. Vendere tutto al maggior numero dei clienti per sfruttare le sinergie di costo più che quelle di scopo dal punto di vista del cliente. Marketing elitario: offrire tutto pochi Clienti eletti. Siamo già nel wealth management, il Cliente assume un ruolo rilevante e di guida delle strategie. Il Cliente è seguito nel modo corretto in termini di servizi e prodotti. Soprattutto è seguito dal Private Banker a lui simile: si investe sulle affinità elettive. 40

41 Evoluzione del marketing nel private banking Nuovo contesto di riferimento Il marketing private Segmentazione e portafogliazione Multibancarizzazione Principio di coerenza 41

42 Tipologie di segmentazione di clientela private Personali & Familiari Età Sesso Salute Situazione Familiare Religione Alimentazione Lavorative Professione Ciclo Lavorativo Sicurezza nel lavoro Struttura Retributiva Stile di vita & Dimensione Sociale Edonista Understatement Fashion Victim Trandy Alternativo Complessità Variabili Età Età Avversione al rischio Ciclo Lavorativo Irrazionale Struttura caratteriale Razionale Ciclo Lavorativo Tempo Patrimoniali & Finanziarie Psicologia verso gli Investimenti Psicologia verso La ricchezza AUM Family office Ciclo Finanziario Tasso di risparmio Complessità Dimensione Stabilità flussi finanz. Asset finanziari Asset non finanziari Competenza finanz. Avversione al rischio Aspettative e bisogni Orientamento delega Obiettivi rendimento Stile di gestione Tipologia rendimento Orizzonte temporale relazione con denaro genesi della ricchezza stile di vita e finanza relazione lavoro e cultura relazione ricchezza, potere e gioco Stile investimento e ricchezza Team Wealth Planning Private Wealth Planning Upper Uffluent Family e Affluent-Retail Clienti 42

43 Tipologie di segmentazione dei private banker Personali Familiari Età Sesso Lavorative Modello di servizio Ruolo e responsabilità Autorevolezza Struttura Retributiva Livello culturale Attitudine comportamentale Stile di vita & Dimensione Sociale Edonista Understatement Fashion Victim Trandy Alternativo Attitudine 1 comportamental e 2 3 Ruolo e responsabilità Compiti e Competenza tecnica Calma Struttura caratteriale Ansia 4 Avversione al rischio Psicologia verso gli Investimenti Psicologia verso La ricchezza 5 Emotività & carattere Competenza finanziaria Avversione al rischio Stile di gestione/relazione Relazione con denaro Stile di vita e finanza 6 Stile di gestione 43

44 Portafogliazione della clientela: le affinità elettive Banker Autorevole Grande opportunità di sviluppo commerciale e di aumento del numero dei clienti Aumento di cross selling, share of wallet e referral Elevate probabilità di salvare la relazione Relazionale Scrupoloso Potenziali opportunità di sviluppo commerciale e di aumento del numero dei clienti Elevate opportunità di sviluppo commerciale e di aumento della share of wallet e di cross selling Buone possibilità di salvare la relazione Neutrale Si perdono opportunità di sviluppo commerciale e di aumento del numero dei clienti Si perdono opportunità di sviluppo commerciale e di cross selling o di miglioramento la share of wallet dei clienti Forte rischio di perdere il cliente e degli altri a lui legati Passivo Prospect Attuali 44 Attuali Da sviluppare Tipologia clientela A rischio

45 Evoluzione del marketing nel private banking Nuovo contesto di riferimento Il marketing private Segmentazione e portafogliazione Multibancarizzazione Principio di coerenza 45

46 Schema mentale del risparmiatore Mercato Benchmark Sudditan za al prezzo di carico Tattica Numero operazioni Gestito: Approccio analitico da controller Performance Valutazi one nominal e dei Bond Approccio sequenziale delle operazioni Commissioni negoziazione Commissioni Mercato Velocità operativa 46

47 Evoluzione del marketing nel private banking Nuovo contesto di riferimento Il marketing private Segmentazione e portafogliazione Multibancarizzazione Principio di coerenza 47

48 Dalla relazione alla partnership di lungo periodo Analisi in ottica famigliare/intergenerazionale e possibilmente estesa al patrimonio complessivamente detenuto dal cliente* Implementazione della strategia adottata Costante attenzione al controllo del rischio complessivo a cui è esposto il patrimonio del cliente: Risk management Analisi portafoglio corrente Analisi caratteristiche cliente Analisi bisogni cliente Analisi aspettative cliente Ingegneria patrimoniale O Wealth Planning Selezione strumenti, prodotti, servizi per creare portafoglio Costruzione portafoglio Post vendita/ monitoraggio customer satisfaction Reportistica integrata Selezione degli strumenti migliori per offrire la soluzione al cliente Ricerca della soluzione ottimale per il cliente e quindi verifica delle implicazioni finanziarie, legali e fiscali Verifica costante dei risultati ottenuti, del quadro normativo e della soddisfazione del cliente 48

49 Grado di aggiornamento sugli investimenti della famiglia Possessori di investimenti Possessori di fondi gen feb mar apr mag giu lug ago set gen feb mar apr mag giu lug ago set Si Informa Non si informa Non risponde Si Informa Non si informa Non risponde 49

50 A + Adeguatezza Asset Allocatiom - La coerenza degli strumenti utilizzati - E stato rispettato il profilo di rischio ma è stato realizzato con strumenti errati. Verificare le responsabilità per non perdere il cliente. Situazione critica con rischio di perdere il cliente: verificare le dissonanza in essere e le responsabilità Realizzazione della partnership Occorre ridefinire l asset allocation agendo sulle asset class e sugli stili di investimento per rispettare il profilo di rischio Correttezza MIX Prodotti Adeguatezza Strategia - + Valore Aggiunto Reale - - La strategia di investimento Soluzioni adottate corrette per il breve termine: occorre ripianificare il futuro Rischi di perdere i clienti: verificare la portafogliazione e ricercare nuove affinità elettive La banca accompagna il cliente nel lungo termine durante il suo ciclo di vita Orizzonte Temporale Strategia + I prodotti Errato utilizzo della leva prezzo: verificare la qualità dei banker e riportafogliare la clientela Prodotti standardizzati Posizionamento corretto - B Pericolo di perdita del cliente per movimenti di improvvisi di mercato: enfasi sul risk managament Posizionamento corretto Rischi di insoddisfazione dei clienti C Prezzi +

51 Dal prodotto allo stile di gestione: la coerenza Nel settore finanziario il principio guida nelle strategie di marketing diviene la ricerca della coerenza generale tra il percepito ed il ricevuto dal cliente. La logica di prodotto lascia spazio alla logica della strategia relazionale che si attua con la corretta portafogliazione della clientela sulla base di affinità elettive. Il rischio risiede nelle strategie di investimento e non tanto nelle semplici asset class: il gestire deve prevalere sul mantenere. La tecnologia consente di rispettare i principi di coerenza esposti attraverso un approccio pianificato degli investimenti e di superare la logica sequenziale del prodotto......ed entrare nella logica dello stile di gestione globale ossia della coerenza tra Banker-Strumento Utilizzato -Stile di Investimento- Cliente 51

52 Agenda Mercato Private Evoluzione settore asset management Evoluzione del marketing nel private banking Il modello di Intesa Private Banking Value Proposition IPB 52

53 Intesa Private Banking 53

54 Contesto competitivo nel mercato private Evoluzione della domanda: maggiore complessità dei mercati concentrazione nei conti sofisticazione dei clienti Evoluzione dell offerta: nuovi operatori specializzati le banche maggior/locali si organizzano abbassamanto soglia di accesso Impatto sul mercato aumento della quota di mercato delle strutture specializzate concentrazione della parte di portafoglio ad alto valore aggiunto su operatori specializzati La risposta del Gruppo Intesa IPB Banca specializzata ed integrata Valorizzazione delle sinergie 54

55 Scelta del modello organizzativo: Veicolo separato vs. Piena integrazione nel Gruppo Scelta modello organizzativo Dimensioni chiave per la scelta + Specializzaz ione Veicolo separato 1 Distintività del modello Private 2 Efficienza operativa Trade-off Piena Integrazione 3 Valorizzazione base clienti del Gruppo - Sinergie + 55

56 Scelta del modello organizzativo: pro e contro Vantaggi Svantaggi Veicolo separato Piena specializzazione: Risorse dedicate Supporti operativi dedicati Brand Focalizzazione management Motivazione e incentivi Minore efficienza operativa (potenziale duplicazione funzioni con Gruppo) Articolato meccanismo di valorizzazione di clienti captive Piena integrazione nel Gruppo Ridotto cost-to-serve Leva più agevole su base clienti captive Limitata specializzazione e focalizzazione delle risorse Rigidità nel perseguire strategie specifiche di segmento 56

57 Banca Intesa ha scelto un modello specializzato di Banca Private sinergica con il Gruppo Principali caratteristiche Una Banca Private specializzata e Specializzazione e focus delle risorse Struttura organizzativa snella Gestione commerciale dedicata Attenzione e riservatezza ai clienti Flessibilità/velocità di gestione del business Attrazione nuove risorse Cultura forte e omogenea + sinergica con il Gruppo Intesa Collaborazione tra Centri Private, Filiali Retail e Centri Imprese, per la gestione di: Clienti comuni (Private- Imprenditore) Livello di servizio al Private erogato dalle Filiali Passaggio di clienti 57

58 Banca Private offrirà una gamma prodotti/servizi integrata Banca Private Private Banker per tutte le esigenze di investimento Il cliente: Ha un c/c di servizio presso Banca Private Può svolgere attività transazionali presso i Centri Private Servizi di investimento (Gestioni ed Amministrato) Servizi transazionali (es: conto corrente) Banca Intesa Il cliente può mantenere il conto corrente che ha presso Intesa, ed i servizi connessi (es: bancomat, carte di credito) 58

59 Struttura del Marketing 59

60 Organigramma IPB CdA Strutture di Direzione Comitato di Gestione Comitato Crediti Amministratore Delegato & Direttore Generale Controlllo Interno Internal Audit(*) Comitato Prodotti Comitato Broker (*) in service da Capogruppo Risk Management Condirettore Generale Amministrz. e Controllo RR.UU. e Affari Legali Sviluppo Organ. Processi e Logistica Servizi applicativi e operativi Sviluppo e Coordinam. s Commerciale Coordinamento Comm. Società Fiduciarie Crediti Marketing Investimenti Servizi applicativi Servizi operativi Aree Territoriali Strutture di Rete Centri Private 60

61 Area Marketing: struttura organizzativa Condirettore Generale Marketing Sviluppo prodotti (finanziari e bancari) Analisi di mercato e CRM Comunicazione ed Eventi Wealth Management (prodotti e servizi non finanziari) Area marketing: mission Definire e sviluppare il portafoglio prodotti e servizi per la clientela Provvedere all analisi delle esigenze finanziare della clientela attuale e potenziale e ad un costante monitoraggio dell evoluzione del mercato di riferimento Definire e coordinare le attività di comunicazione interne ed esterne 61