Posizionamento di mercato ed indirizzi strategici. Sezione 2.1

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1 Posizionamento di mercato ed indirizzi strategici Sezione 2.1

2 CIB Mediobanca : punti di forza Marchio affermato, forte identità aziendale Modello di business in linea con le nuove normative Approccio integrato orientato al cliente Solida situazione patrimoniale, minima leva MB CIB Allineato agli interessi della clientela corporate Struttura efficiente e buona qualità degli attivi Ricavi diversificati con prevalenza di margine di interesse e commissioni 44

3 MB: operatore specializzato... Attori globali Agency players Operatori specializzati Offerta completa/business globale Fornitori di soluzioni complesse, market makers, capitale e liquidità Focus su fondi globali, fondi sovrani, imprese e FIGs Clientela captive: corporate, retail ed istituzionale Business guidato dalle relazioni di credito Forte identità/cultura aziendale nell IB Operatori specializzati in particolare nel capmkts e advisory Focus sui bisogni del cliente Stabilità dei ricavi assicurata anche da WM/AM Pressione normativa, politica e sociale Problematiche reputazionali Problematiche patrimoniali Fuga di talenti (pressione normativa sulla remunerazione) Riformulare il modello di business Bassa pressione normativa Difesa delle quote di mercato nazionali e delle forti relazioni corporate Bassa pressione normativa Marchio rinomato e conosciuto Margini da advisory sotto pressione (escludendo gli USA) 45

4 con l 85% dei ricavi da attività customer-driven... IB: posizionamento operatori per volume dei ricavi ( mln) ed attività di trading (%) 100% 90% IB: % ricavi da Trading UBS GS JPM 80% 70% 60% 50% INVESTEC MCQUARIE SG CS BOFA DB 40% JEFFERIES BNP 30% 20% MEDIOBANCA 10% GREENHILL ROTHSCHILD 0% EVERCORE -10% LAZARD Volume ricavi L 85% dei ricavi di MB derivante da attività con clientela, solo il 15% da prop. Mediobanca è ben posizionata tra gli operatori specializzati con un offerta di prodotti ampia e ben diversificata Source: dati elaborati da MB, media CIB: advisory, ECM, DCM, Lending. 46

5 ... ed un efficiente struttura di costo. IB: posizionamento operatori per volume dei ricavi ( mln) e rapporto costi/ricavi (%) 100% Rapporto costi/ricavi JEFFERIES 90% 80% EVERCORE LAZARD UBS MS GS 70% GREENHILL INVESTEC MCQUARIE CS 60% 50% 40% MEDIOBANCA SG BNP BAR DB 30% 20% 10% 0% -10% Volume ricavi Struttura di costi efficiente Fonte: elaborazione dati aziendali MB, media

6 Forte posizionamento sul mercato italiano... Classifica M&A Classifica ECM Classifica in base al valore totale dei deal Banca ( mld) Quota di mercato Classifica in base al numero dei deal Banca Deal Quota di mercato 1 MB % MB % 2 BOFA % LAZ % 3 JPM % ROTH % 4 CITI % KPMG % 5 GS % ISP 274 8% 6 CS % MS 210 6% 7 LAZ % UCG 198 6% 8 MS % JPM 197 6% 9 ROTH % BOFA 164 5% 10 DB % CS 146 4% Classifica in base al valore totale dei deal Banca ( mld) Quota di mercato Classifica in base al numero dei deal Banca Deal Quota di mercato 1 MB 33 22% MB % 2 ISP 14 9% ISP 89 22% 3 JPM 13 9% UCG 70 17% 4 GS 12 8% BOFA 46 11% 5 MS 11 8% GS 39 10% 6 BOFA 11 7% JPM 36 9% 7 UCG 10 6% CS 35 9% 8 CS 9 6% DB 37 9% 9 DB 7 5% BNPP 33 8% 10 CITI 5 3% NOM 28 7% Source: Thomson Financial, deal completati, target/acquirente/emittente italiano 48

7 allargato su scala europea a partire dal 2004 Avvio filiale di Parigi Focus: corporate advisory e lending Avvio filiali Francoforte e Madrid Focus: corporate advisory e lending Business Plan Potenziamento della presenza geografica Avvio filiale di New York Focus: brokerage Avvio filiale di Londra Focus: capital markets solutions, equity research & sales Avvio filiale di Istanbul Focus: corporate advisory Potenziamento delle attuali filiali, Londra come hub, Apertura in Messico e Cina Coverage/execution locale; valutazione del rischio credito/controparte a Milano 49

8 CIB Business plan 14-16: maggiore dimensione e diverso mix di ricavi 1 Ampliare la base clienti (high mid corporate - investitori istituzionali) 2 Ampliare la presenza internazionale 3 Rafforzare la gamma prodotti 4 Cogliere le opportunità derivanti dalla trasformazione dell industry IB 5 Presidiare il rischio e la qualità degli attivi 50

9 CIB: obiettivi 2016 Modello di business in ottica B3 adeguato per conseguire obiettivi di: crescita dimensionale/reddituale mantenimento di adeguati livelli di rischio/rendimento e qualità degli attivi, uso disciplinato del capitale aumentare la presenza internazionale Assicurare il giusto mix di attività: cicliche/anticicliche, ad elevato/basso utilizzo di capitale finanziario/ umano, standardizzate/su misura Ricavi 2016: 1mld, CAGR +10% 85% da attività customer driven 45% da attività internazionali ROAC 2016: 12/13% proprietarie/intermediazione/gestione domestiche/internazionali 51