Il Progetto Gefran Lean Manufacturing 2008: illustrazione del progetto. Riccardo Ferrari (AQM S.r.l.) e Antonio Altobelli (AQM S.r.l.

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1 Workshop: Lean Manufacturing 2008 il progetto Il Progetto Gefran Lean Manufacturing 2008: illustrazione del progetto Riccardo Ferrari (AQM S.r.l.) e Antonio Altobelli (AQM S.r.l.) Agenda Obiettivi della presentazione L incontro con Gefran Descrizione del percorso seguito: Fase preliminare: analisi dei processi aziendali I intervento di miglioramento: standardizzazione delle operazioni nella la Divisione Sistemi II intervento di miglioramento: creazione di una cella one-piece-flow nel reparto assemblaggio, programmazione e collaudo III intervento di miglioramento: attività di analisi delle perdite di efficienza e riduzione del tempo di cambio setup sulla linea Surface Mounting Technology La campagna di comunicazione Il metodo seguito

2 Obiettivo della presentazione Illustrare la struttura del progetto ed il percorso seguito nell implementazione delle metodologie di Lean Manufacturing presso Gefran S.p.A. In particolare evidenziare: condizioni iniziali, attività di analisi, metodo, ambiti di azione e risultati conseguiti al fine di dare una idea più approfondita dell efficacia dell approccio lean manufacturing. Porre le premesse per la tavola rotonda L incontro con Gefran GEFRAN: un gruppo orientato all innovazione La ricerca dell efficienza e dell efficacia applicando sistemi nuovi non sono solo parole per il gruppo GEFRAN Una proposta di collaborazione taylormade strutturata su tre fasi successive di impegno

3 Il percorso Incontri preparativi: Maggio Dicembre 2007 Incontro con la Direzione di stabilimento ed emissione di un primo report 2 Incontro con la Direzione e discussione del report. 3 Incontro con la Direzione e visita allo stabilimento oggetto del progetto. Presentazione della proposta AQM e conferma dell ordine Fase preliminare: Gennaio Febbraio Analisi del Valore 2. Gestione del cambiamento 3. Individuazione e creazione dei gruppi di lavoro 4. Analisi di Pareto/Process Flow Analysis 5. Analisi dettagliata del processo produttivo : Value Stream Mapping 6. Benchmark dello stabilimento rispetto ad esempi di successo 7. Individuazione di un set di indicatori di prestazione: KPI s e delle caratteristiche Order Winner. 8. Individuazione degli obiettivi, delle opportunità di miglioramento e valutazione del rapporto costi/benefici; I fase: Progetto pilota Febbraio- Marzo Il progetto pilota: pianificazione nell applicazione degli strumenti 2. Individuazione e creazione dei gruppi di lavoro. 3. Kick-off I progetto pilota e Design Review con la Direzione di Stabilimento 4. Implementazione del progetto individuato. 5. Monitoraggio dei KPI s e prima analisi dei risultati. 6. Design Review del progetto con la Direzione di stabilimento. II fase: implementazione degli altri progetti da Marzo a fine Giugno 2008 Fase preliminare Analisi del Valore cosa è valore per i clienti GEFRAN e quindi per GEFRAN? su quali prodotti e/o linee di prodotto è strategicamente opportuno impostare un miglioramento? 3gg Divisione Sistemi Divisione Componenti Rapidità e puntualità di consegna Efficienza Individuazione delle caratteristiche Order Winner, Qualifiers e di un set di indicatori strategici Order winner = la caratteristica di vantaggio competitivo che ti permette di acquisire l ordine Qualifiers = la caratteristica che il cliente dà per scontata 3gg Gestione del cambiamento L efficacia della soluzione proposta dipende da due fattori: grado di accettazione e qualità della soluzione proposta 5gg

4 Fase preliminare Analisi dei processi e Value Stream Mapping interviste con i responsabili di funzione e mappatura dei processi Value Stream mapping = analisi del flusso del valore per individuare le operazioni che creano valore aggiunto e quelle che non creano valore aggiunto 4gg Benchmark dello stabilimento rispetto ad esempi di successo: Rapid Plant Assessment Rapid Plant Assessment = valutazione dello stabilimento nel suo complesso secondo 60 aspetti di valutazione differenti e confrontato rispetto ad esempi di riferimento. 2gg Fissazione degli obiettivi, individuazione delle opportunità di miglioramento e stima del rapporto costi/benefici 2gg Standardizzazione operazioni nella Divisione Sistemi Creazione cella Lean nel reparto PTH Attività SMED sulla linea SMD I intervento di miglioramento Divisione Sistemi

5 KAIZEN! AREA QUADRI Macro aree Gestione Controllo/qualità Ufficio Tecnico Produzione Acquisti Scarsa condivisione delle informazioni Stoccaggio materiali (carpenterie) non organizzato Lungo Lead time approvvigionamento materiali (bobine) Documentazione tecnica incompleta Tempo perso per operazioni non standardizzate Alto costo acquisto materiali (bobine) Approvvig. Materiali da magazzino non organizzato Disordine officina (materiali, attrezzature, banchi) Carenza di gestione (sistema qualità) della documentazione tecnica Analisi: mappatura del processo Attività gestionali Attività operative

6 Analisi: mappatura del processo Condivisione delle informazioni Riduzione delle attività a non valore aggiunto Produzione: come era Il tempo è valore: vi sono attività che impegnano le persone per parecchie ore e sono a NON valore aggiunto Spostamenti persone per layout poco razionale Attesa per mancanza informazioni Attesa per decisione disposizione componenti Attesa per decisione sezione e lunghezza cavi Attesa materiali mancanti per errori distinta base Alto numero materiali resi Assenza ordine (Lay-out disorganizzato) Gestione della documentazione non in modo sistematico

7 Gestione: come era Assenza riunioni di coordinamento fra UTC; UT e Produzione Pianificazione produzione a vista Mancanza indicatori di riferimento per controllo e gestione attività di miglioramento UT: come era Documentazione tecnica non completa. Assenza topografico, disposizione componenti, canaline, lay-out forature Distinta base poco chiara

8 KAIZEN! KAI = Cambiamento KAIZEN! KAI = Cambiamento ZEN = Buono

9 KAIZEN! KAI = Cambiamento ZEN = Buono KAI ZEN = Miglioramento Continuo KAIZEN! - Gestione Gestione: Istituita riunione di coordinamento periodica tra gli enti coinvolti nella commessa (UT; UTC; Prod) Visual Planning Migliorata la visibilità dello avanzamento commesse Creato Team interfunzionale responsabile dell avanzamento commessa

10 KAIZEN! Controllo/Qualità Controllo/Qualità: Istituito ed esposto l indicatore di efficienza (durata media normalizzata di evasione commessa) ed efficacia (rispetto del tempo di consegna concordato) Coinvolta la Qualità di Sistema come garante e auditor Create le basi per il sistema del miglioramento continuo KAIZEN! Ufficio Tecnico UT: Documentazione tecnica: Disegno forature piastre Emissione topografico Posizione canaline con quote; Indicazione morsettiera con relativo dimensionamento; Indicazione sezione cavi Distinta base materiali divisa per piastre Migliorata gestione della documentazione per revisioni.

11 KAIZEN! - Produzione Produzione: implementazione della procedura 5S Organizzazione a lobi di lavoro (posiz. Tavoli, numerazione, area materiali) Area resi Vaschette porta documenti Caricatore bobine Ø 400 KAIZEN! - Produzione Prima Dopo

12 KAIZEN! Produzione Migliorata la gestione a vista dei materiali Facilitate le operazioni di montaggio Facilitata l individuazione degli errori KAIZEN! Acquisti Acquisti: Ogni banco di montaggio è stato modificato e reso idoneo da accogliere bobine di cavo in formato standard. Approvvigionamento bobine standard cavo piccola sezione. Lead time (tempo di consegna): da 5 settimane a ½ giornata Saving costo acq.: 6% ( /anno) Maggiore potere di acquisto (numero fornitori)

13 II intervento di miglioramento Divisione Componenti Reparto PTH (Pin Through Holes) II intervento di miglioramento Oggetto: linee di assemblaggio, programmazione e collaudo finale dei componenti; Criticità: Eccesso di movimentazione del materiale (conseguente bassa efficienza delle operazioni) ed elevato livello di WIP (materiale di corso di lavorazione) Elevato livello di stock di schede non ok al test finale in attesa di riparazione da due anni Attività ed Obiettivi: Value stream mapping (analisi del flusso di valore) in modo da evidenziare tutte le attività a NON valore aggiunto; Analisi di dettaglio delle operazioni e ribilanciamento delle operazioni al Takt-time (cadenza produttiva richiesta dal cliente) Elaborazione ed esecuzione del nuovo lay-out

14 Value Stream Mapping Tracciando il flusso dei materiali, delle informazioni e le zone di stoccaggio (anche temporanee), individuare tutte le zone del processo in cui vi sono operazioni a NON valore aggiunto Fissazione dei confini dell area oggetto dell intervento II intervento di miglioramento: creazione di una cella one-piece-flow Prima Dopo

15 III intervento di miglioramento Divisione Componenti Reparto SMT (Surface Mounting Technology) Value Stream Mapping Tracciando il flusso dei materiali, delle informazioni e le zone di stoccaggio (anche temporanee), individuare tutte le zone del processo in cui vi sono operazioni a NON valore aggiunto Fissazione dei confini dell area oggetto dell intervento

16 III intervento di miglioramento Oggetto: linee di montaggio automatizzato dei componenti elettronici in clean room (camera a controllo particellare); Criticità: basso valore di utilizzo degli impianti rispetto alla massima potenzialità; lunga durata dei cambi tipo e conseguente elevato livello di stock di schede semilavorate a valle; Attività ed Obiettivi: Analisi sistematica delle perdite di efficienza ed interventi per incrementare il valore dell indice OEE (Overall Equipment Effectiveness = Effcienza globale degli Impianti) Attività di riduzione dei tempi di setup allo scopo di incrementare la flessibilità e ridurre progressivamente il livello di stock di semilavorati. III intervento di miglioramento Analisi dei dati di perdita di efficienza (OEE) Esecuzione del filmato di un set-up completo Analisi del filmato con attenzione a: Fasi interne/esterne, Tempi, Attrezzature e Persone impiegate, Criticità nuova procedura Test nuova procedura

17 La campagna di comunicazione l impegno è preso in primis dalla Direzione Momenti topici CONDIVIDERE E SPIEGARE Durante lo svolgimento del progetto ci si è resi conto di quanto fosse sempre importante e basilare curare l aspetto di gestione del cambiamento organizzativo (Change Management). QUALCHE URLATA Ci è voluta una buona dose di pazienza e qualche urlata per creare la consapevolezza della burning platform ma alla fine c è stato un cambio di passo nell organizzazione. ENTUSIASMO DI FRONTE ALLE COSE NUOVE non c è stato alcun timore solo la consapevolezza che era necessario trovare un modo nuovo di lavorare La voglia di fare e sperimentare (con intelligenza) della Direzione Gefran e dei suoi collaboratori è stato il carburante quotidiano della nostra attività

18 Il metodo seguito: i nostri punti di forza CAPACITA DI ANALISI APPLICAZIONE SISTEMATICA DEL METODO (non abbiamo inventato niente di nuovo) CAPACITA DI COINVOLGERE IL PERSONALE (le persone sono la base di tutto) ESPERIENZE DIVERSE E DIRETTE DEL MONDO INDUSTRIALE (non vogliamo vendere burocrazia ) NON SIAMO INTEGRALISTI MA OFFRIAMO COMPETENZE DI ALTO LIVELLO il risultato del progetto come qualsiasi cambiamento organizzativo è determinato da due fattori: QUALITA della SOLUZIONE ADOTTATA (profondità e coerenza nell analisi, efficacia della soluzione proposta) e GRADO DI ACCETTAZIONE DELLA SOLUZIONE PROPOSTA (Coinvolgimento del personale fin dall inizio, comunicazione, ascolto). Grazie per l attenzione! Il Progetto Gefran Lean Manufacturing 2008: illustrazione del progetto Per informazioni: Tel Fax Mob AQM S.r.l. Riccardo Ferrari Via Edison, Provaglio d Iseo (BS)

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