Corporate governance e parità di genere. Prima applicazione e prospettive

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1 Corso Avanzato di Alta Formazione Corporate governance e parità di genere. Prima applicazione e prospettive Leadership e intelligenza emotiva 18 Giugno 2014 Prof. Silvia Profili Università Europea di Roma Dott. Laura Innocenti LUISS Business School

2 Programma Le competenze richieste ai leader Gli stili di leadership L intelligenza emotiva Competenze di intelligenza emotiva e diversity Leadership e diversità di genere: evidenze empiriche Leadership e intelligenza emotiva S. Profili, L. Innocenti 2

3 Dimensioni del cambiamento e implicazioni Globalizzazione Tecnologia Investitori Nuovi stili di gestione Nuovo portafoglio di competenze manageriali Clienti Istituzioni e Comunità (Gabrielli, Profili, 2013) Leadership e intelligenza emotiva S. Profili, L. Innocenti 3

4 Le competenze richieste a leader e manager Leadership e intelligenza emotiva S. Profili, L. Innocenti 4

5 Leader e manager: profili Relationship-oriented Orientato a migliorare le proprie social skills per preparare organizzazioni e persone alla gestione del cambiamento Task-oriented Orientato ad allineare risorse economiche e variabili organizzative ai piani dell azienda Leadership e intelligenza emotiva S. Profili, L. Innocenti 5

6 Grid manageriale di Blake e Mouton (Basso) Orientamento alle relazioni (Alto) S3le partecipa3vo S3le persuasivo S3le delegante S3le dire9vo Blake e Mouton (1964) (Basso) Orientamento al compito (Alto) Leadership e intelligenza emotiva S. Profili, L. Innocenti 6

7 Intelligenza emotiva È l abilità di: scoprire e controllare i sentimenti e le emozioni proprie e quelle degli altri saperle distinguere e comprenderle a fondo in modo da costruire su di esse la propria visione e azione (Mayer, Salovey, 1993) Per troppo tempo, i manager hanno considerato le emozioni alla stregua di un rumore di fondo che disturbava il funzionamento razionale dell azienda. Ma l epoca in cui le emozioni erano ignorate perché considerate irrilevanti ai fini aziendali è ormai tramontata (Goleman et al., 2002) Leadership e intelligenza emotiva S. Profili, L. Innocenti 7

8 Intelligenza emotiva: concettualizzazione Leadership e intelligenza emotiva S. Profili, L. Innocenti 8

9 Su cosa si fonda l intelligenza emotiva COMPETENZE PERSONALI CONSAPEVOLEZZA DI SE Consapevolezza del proprio stato emotivo Accurata autovalutazione Fiducia in se stessi COMPETENZE SOCIALI CONSAPEVOLEZZA SOCIALE Empatia Consapevolezza dell organizzazione Orientamento al cliente GESTIONE DI SE Gestione delle proprie emozioni Trasparenza Adattabilità Orientamento al risultato Iniziativa Ottimismo GESTIONE DELLE RELAZIONI INTERPERSONALI Leadership ispiratrice Influenza Sviluppo delle potenzialità altrui Agente di cambiamento Gestione dei conflitti Creare legami Leadership e intelligenza emotiva S. Profili, L. Innocenti 9

10 La consapevolezza Consapevolezza del proprio stato emotivo: saper leggere le proprie emozioni e riconoscere il loro impatto; utilizzare l intuito e le sensazioni viscerali per orientarsi nelle decisioni Accurata autovalutazione: conoscere i propri limiti e i propri punti di forza Fiducia in se stessi: sana consapevolezza del proprio valore e delle proprie capacità Leadership e intelligenza emotiva S. Profili, L. Innocenti 10

11 Comunicazione e ascolto Ges3re la comunicazione significa ges3re le tre dimensioni: verbale paraverbale corporea Coinvolge sopra.u.o l emisfero destro Mehrabian e Ferris (1967) Leadership e intelligenza emotiva S. Profili, L. Innocenti 11

12 Con chi passano il tempo di lavoro gli Amministratori Delegati? Da soli 15% (Bandiera, Guiso, Prat, Sadun, 2011) Tempo con altri 85% Incontri con dipendenti 42% (Executive, collaboratori, ecc.) Incontri con dipendenti 25% esterni Incontri con esterni 16% Leadership e intelligenza emotiva S. Profili, L. Innocenti 12

13 Sappiamo ascoltare? Leadership e intelligenza emotiva S. Profili, L. Innocenti 13

14 L ascolto attivo L ascolto ajvo è una tecnica di comunicazione che non ha nulla a che vedere con la cortesia, l educazione o l essere gen3li. E per questo che l ascolto vero viene spesso definito ajvo, in quanto richiede consapevolezza, concentrazione ed intenzione. Consiste nel: sospendere l ajvità mentale impegnata altrove (nella difesa dei propri modelli, nella costruzione di giudizi o nel recupero di pregiudizi); focalizzare il cervello sull apertura verso nuovi pensieri e schemi cogni3vi; concederci il lusso di acquisire nuove informazioni. Leadership e intelligenza emotiva S. Profili, L. Innocenti 14

15 Alcune tecniche per l ascolto meuersi nei panni dell'altro e dimostrare empa3a, cercando di assumere il punto di vista del proprio interlocutore verificare la comprensione, sia a livello dei contenu3 che della relazione, riservandosi la possibilità di fare domande aperte curare la logis3ca, ovvero il contesto fisico- spaziale dell'ambiente saper stare in silenzio senza tensione cogliere i segnali deboli, il non deuo evitare conclusioni affreuate astenersi dal proporre subito la soluzione riepilogare i pun3 essenziali riconoscere e valorizzare le differenze di pun3 di vista Good news: L ascolto è una ques3one di scelta: non si può stare auen3 a più di una cosa, nello stesso momento! Ed è una ques3one di allenamento Leadership e intelligenza emotiva S. Profili, L. Innocenti 15

16 Diversity Management Globalizzazione Flussi migratori Trend demografici Crescente diversità della forza lavoro Fonte potenziale di vantaggio competitivo o di inefficienze e conflitti Presenza delle donne. (Profili, Innocenti, 2013) Leadership e intelligenza emotiva S. Profili, L. Innocenti 16

17 I fattori della diversità (Gardenswartz, Rowe, 1994) Leadership e intelligenza emotiva S. Profili, L. Innocenti 17

18 Il Diversity climate In che misura l organizzazione supporta e include i propri collaboratori indipendentemente dalle caratteristiche personali Inclusione Stereotipi Quanto sono radicati convincimenti e aspettative relative ai collaboratori basati su caratteristiche personali Leadership e intelligenza emotiva S. Profili, L. Innocenti 18

19 Stereotipi e pregiudizi Stereotipi Pregiudizi Comportamenti discriminatori credenze formatesi nel tempo per effetto di influenze sociali, culturali e politiche, piuttosto che sulla base di evidenze oggettive valutazioni precostituite che si manifestano come attitudini irrazionali e ostili nei confronti di individui o di gruppi vere e proprie manifestazioni comportamentali Leadership e intelligenza emotiva S. Profili, L. Innocenti 19

20 Misuriamo il Diversity Climate Leadership e intelligenza emotiva S. Profili, L. Innocenti 20

21 Stereotipi Età Negativi Basse performance Resistenza al cambiamento Minore capacità di apprendere Positivi Elevata affidabilità Elevata stabilità emotiva Elevata attenzione ai dettagli Genere Minore stabilità emotiva Minore assertività Famiglia viene prima del lavoro Elevata flessibilità Elevata visione d insieme Maggiore capacità empatica Leadership e intelligenza emotiva S. Profili, L. Innocenti 21

22 L efficacia nella leadership Uno studio condotto nel su un campione misto di leader valutati dai propri collaboratori, capi e pari livello ha messo in luce un maggiore apprezzamento in termini di efficacia per la leadership femminile. L'efficacia delle donne leader risulta cambiare nel tempo. Nei primi stadi di carriera gli uomini sono percepiti in modo leggermente più efficace rispetto alle donne. Con il passare del tempo, aumenta l apprezzamento per la leadership femminile, fino a superare gli uomini. Il divario tra donne e uomini continua a crescere fino a 60 anni, quando comincia a ridursi. Fonte: Zenger Folkman, Business Insider, 2014 Leadership e intelligenza emotiva S. Profili, L. Innocenti 22

23 Genere e potenziale di leadership Il bacino di potenziale di leadership è tanto presente fra le donne quanto fra gli uomini In media la differenza tra uomini e donne è appena di - 0,8%, una trascurabile differenza in favore delle donne. Circa il 76% delle posizioni senior sono auualmente ricoperte da uomini. Fonte: The SHL Talent Report 2013 Leadership e intelligenza emotiva S. Profili, L. Innocenti 23

24 La motivazione a diventare leader è differente tra uomini e donne? (1) Desidero avanzare al livello successivo nella mia organizzazione? SI, per il 69% SI, per il 74% Se fosse possibile vorrei occupare una posizione da Top Manager nel C-Level SI, per il 18% SI, per il 36% Fonte: The SHL Talent Report 2013 Leadership e intelligenza emotiva S. Profili, L. Innocenti 24

25 La motivazione a diventare leader è differente tra uomini e donne? (2) Fonte: The SHL Talent Report 2013 Leadership e intelligenza emotiva S. Profili, L. Innocenti 25

26 Spunti di lettura Intelligenza emotiva, di D. Goleman, Ed. Rizzoli, 1995 L'arte di pensare, di A. Oliverio, Ed. BUR, 1997 Arte di ascoltare e mondi possibili, di M. Sclavi, Bruno Mondadori editore, 2003 L arte di ascoltare di Plutarco, Oscar Mondadori L arte del dialogo, di V. d Amato, Franco Angeli editore, 2003 Lavorare con intelligenza emotiva, di D. Goleman, Ed. Rizzoli, 1998 Il pensiero sistemico, di J. O'Connor e I. McDermott, Ed. Sperling & Kupfer, 2003 Leader dentro, di M. Ghetti, I. Appollonio e F. Bergamo, Ed. Luiss University, 2008 The Creative Brain, di Ned Herrmann, Brain Books, 1990, North Carolina Creatività e pensiero laterale, di E. De Bono, Ed. Bur, 1999 Leadership e visione creativa, di R. B. Dilts, Ed. Guerini e Associati, 1998 Organizzazione e gestione delle risorse umane, di Gabrielli G. e Profili S., Isedi, 2013 Leadership e intelligenza emotiva S. Profili, L. Innocenti 26

27 Grazie per l attenzione! Prof. Silvia Profili Dott. Laura Innocenti Università Europea di Roma LUISS Business School

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