CRM: promesse mantenute?

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1 CRM: promesse mantenute? Giorgio Berini Associated Consultant

2 Agenda Verso l impresa Customer Centric Criticità in progetti di CRM CRM nelle Banche L importanza di CRM Analytics Applications Il ritorno sull investimento Conclusioni

3 L impresa Customer Centric URGXFRHYHQGR 3URGXWWRUH PUSH 3XQWRGLYHQGLWD &OLHQWH URGXWWRUH 1990 PULL $FTXLVWDHSURGXFR 3XQWRGLYHQGLWD Fornitori B2B Impresa B2B Partner per i Canali 6XSSO\FKDLQ 'HPDQG &KDLQ B2B CRM B2C Cliente H&50 &XVWRPHU 5HODWLRQVKLS 0DQDJHPHQW Marketing one-to-one

4 Il valore della relazione Profitto annuale del cliente Durata della relazione Sono ancora poche le imprese che misurano questi valori. price premium referrals cost savings revenue growth base profit acquisition Relationship value = net present value (NPV) of the net profit obtained during customer lifetime Net Profit = NPV (Revenue) - NPV (Cost of Relationship) Source: Reicheld, The Loyalty Effect, 1996

5 Da mass marketing a one-to-one Mass Marketing Target Marketing Customer Marketing 1 to to 1 Marketing Tecnologie Caratteristiche market share limited segmentation huge campaigns not cost-effective focus on transactions # of relationships in house outsourced/ mailiings flat files/mailing lists some packaged appl. segmented campaign small mass mktg focus on products individual DB DW application for Projects proprietary solutions limited analysis focus on customers customer share life time value breadth of relationships event driven integrated DATA&Appl. customer knowledge modelling, analysis& refinement process interactive segmentation real-time matching active web pages customer interaction real time mktg prediction driven 1to 1 relationship integrated,active DW internet enabled many touch points integration cross organiz. Process management by interaction

6 Promesse mantenute? One-to- one marketing 5RJHUV 3HSSHUV Customer Centric Enterprise The Loyalty effect Concetti formulati ))5HLFKHOG Mass customization circa 10 anni fa. A che punto siamo? Customer life time value CRM come vantaggio competitivo? ROI?

7 ... ci sono stati rumors di criticità.in 2001, CRMGuru.com and its research partners released results of an objective research study, revealing low satisfaction with multi-function CRM software......the study was motivated by the high failure rates of CRM implementations, reported by analyst firms and the media as reaching up to 70 percent......regrettably, the survey found that only 48% of companies could provide any estimate of the expected return on their investment in CRM Fonte: CRMGuru.com, una delle più grandi CRM community con più di aderenti

8 CRM è implementato con successo?,ulvxowdwl³qhjdwlyl VRQREDVVLPD

9 Quali sono i criteri di misura?..many companies choose to measure benefits in so called "soft" returns, such as painless implementation, rather in hard return terms, such as cost savings or increases in revenues. > 40 % of enterprise interviewed claimed that they yielded real business benefits and ROI, but when questioned further only half of that number could provide specific measurements on which to base this claim... the financial services industry has constantly been investing in CRM solutions, but the profitability has not always been positive.,'&vwxg\qry QRY

10 Il problema della misura del ROI Quali sono gli indicatori di performance? La FXVWRPHUVDWLVIDFWLRQ si traduce effettivamente in revenue e profitti più alti? Non sempre l investimento per gestire la relazione con il cliente è giustificato. Manca in generale un approccio strutturato e di un qualche livello di sofisticazione per misurare gli indicatori di performance di vendite, marketing, servizi e per correlarli agli investimenti in CRM. Il CRM è in una fase di transizione da progetto dipartimentale (spesso vendite o marketing) a progetto enterprise wide, il che comporta una diversa percezione del ROI.

11 L evoluzione del CRM 1997 and beyond and beyond &o ntact C enters Intelligent C R M #FWLYH': 6DOHV)RUFH $XWRPDWLRQ 0DUNHWLQJ$XWRPDWLRQ ':GDWD ':GDWDDQDO\VLVDQDO\VLV DQGEH\RQG Fonte : IDC 2003 eb usiness S olutions M ultiple access C hannels 1999 and beyond

12 L ecosistema di gestione del business FRONT OFFICE - CRM Backoffice ŒERP + SCM Business Intellligence ŒDW &BI Tools ŒAnalytic Application Fonte : IDC

13 Alcune aree critiche 6HJPHQWD]LRQHWUDGL]LRQDOH RQHWRRQHPDUNHWLQJQRQLPSOHPHQWDWR 2IIHUWDGLSURGRWWLWUDGL]LRQDOH 9LVLRQHXQLFD GHOFOLHQWHYLD GLYHUVLFDQDOLQRQ DQFRUDUDJJLXQWD 0DQFDLQWHJUD]LRQHFRQLO:HE 1XRYLFDQDOLDJJLXQWLVHQ]DXQD VWUDWHJLDFRPSOHVVLYD 4XDOqO HIILFLHQ]DGHL SURFHVVLGLEXVLQHVV" 6FDUVRXWLOL]]R GLVLVWHPLGLDQDOLVL &KLXWLOL]]DOHLQIRUPD]LRQL VXLFOLHQWL"3HUIDUHFRVD" VFDUVRIHHGEDFNVXOIXOILOPHQW 6FDUVDLQWHJUD]LRQHWUD SURFHVVLGLIURQWRIILFH HGLEDFN±RIILFH 'DWDEDVHQRQ XQLILFDWL

14 L impresa è orientata al cliente? URGXFRHYHQGR 3URGXWWRUH PUSH 3XQWRGLYHQGLWD &OLHQWH URGXWWRUH 1990 PULL $FTXLVWDHSURGXFR 3XQWRGLYHQGLWD Fornitori B2B Impresa Demand Chain B2B Partner per i Canali B2B CRM B2C Cliente H&50 &XVWRPHU 5HODWLRQVKLS 0DQDJHPHQW Marketing one-to-one

15 L Impresa è orientata al cliente? L adozione di un sistema CRM non trasforma di per sè un impresa orientata al push dei propri prodotti sul mercato in un azienda customer centrica. Le imprese sono organizzate su product groups e aree geografiche, piuttosto che per segmenti di clientela. Chi è l owner del cliente e della conoscenza sul cliente? Le informazioni sul cliente vengono trasformate in nuovi prodotti e servizi? O ci si limita a dare un supporto nella gestione del portafoglio d offerta esistente?

16 L impatto organizzativo è molto vasto Nelle maggiori banche europee (retail) sono in corso delle profonde riorganizzazioni con l obiettivo di ridurre i costi, aumentare il wallet share dei clienti (piuttosto che acquisire nuovi clienti) e ridurre il churn; la riduzione di costi viene vista in primis come riduzione del personale e come automatizzazione delle attività di routine; l aumento del wallet share viene affrontato: aumentando e potenziando la figura del consulente/ venditore a scapito delle persone di back office e del vecchio impiegato di sportello; attraverso una nuova segmentazione della clientela che ne metta in evidenza il comportamento e il potenziale; attraverso lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi; la riduzione del churn viene affrontata attraverso un miglioramento dei servizi (call center, etc.). Fonte : IDC

17 L impatto organizzativo è molto vasto...consideriamo lo sviluppo del CRM un elemento essenziale, ma non si tratta soltanto di implementare una tecnologia, ma va ripensato il ruolo del personale di front-office......un CRM efficace richiede una multichannel delivery strategy che include: Œ l integrazione di tutte le transazioni di back-office e dei database clienti con i vari canali gestiti, in modo che il cliente abbia una risposta consistente e lo stesso livello di servizi indipendentemente dal canale; Œ l implementazione di una tecnologia in real time in modo che la transazione su un canale sia immediatamente visibile su tutti gli altri canali; Œ l integrazione di tutte le informazioni sul cliente, in modo da avere un unica vista e consentire le successive operazioni di cross selling, upselling e one to one marketing. Fonte: annual report BNP-Paribas

18 Un progetto di multichannel banking il progetto è durato 3 anni, costo totale 220 m Euro, l obiettivo del progetto è quello di: Œ offrire ai clienti un accesso multicanale completamente integrato Œ aumentare/tracciare i contatti per aumentare le vendite Œ migliorare la qualità del servizio minimizzando i costi comporta una trasformazione radicale Œ Marketing - sales Œ Human resource Œ Information System Œ Logistics and back-office Rimodellato in parallelo alla realizzazione della piattaforma multicanale Fonte: annual report BNP-Paribas

19 La riorganizzazione della rete Forte focalizzazione sull advice/sales: Œ aumento costante delle forza di vendita attraverso immissioni dall esterno Œ cross selling di prodotti anche di altre aree (private banking). Riduzione dell office space e del personale per attività amministrative: Œ merging dei back-office: creati 8 centri regionali per residential customer financing; Œ automatizzazione delle operazioni (2500 ATM nel 90% dei branch) + borsellino elettronico. Streamline customer relations/services: Œ storicamente via centri telefonici distribuiti geograficamente, dal 2001 via multichannel banking (e centralizzazione del contact center). Fonte: annual report BNP-Paribas

20 Una segmentazione dinamica dei clienti Assunte 1600 persone in queste aree $YHUDJH PDUJLQ UDWLR 3URDFWLYH FRQWDFWV SHU\HDU $WWUDFWLRQ WRUHPRWH EDQNLQJ 6 - Bestow privileges 5 - Promote 4 - Secure loyalty 3 - Develop - Discover 1 - Build value Wealth relationship manager Wealth developer Relationship manager Developer adviser Young customer developer Consumer adviser [ [ [ [ [ I criteri di segmentazione sono basati su parametri comportamentali e di potenziale. Le denominazioni usate per i segmenti esprimono le attività possibili sul cliente, non la loro situazione statica

21 CRM implica diversi elementi Multimedia platform Branch Branch workstation Technical infrastructure and general mechanism Customer relationship management Multichannel procedures and event management Changes in datawarehouse End of customer value developments and of the re-engineering of customer/product procedures; Redesigning product applications architecture; Rebuilding product back office %XLOGLQJ9DOXHSHU&XVWRPHU 0DQDJLQJ&XVWRPHU5HODWLRQVDQG 0XOWLFKDQQHO3URFHGXUHV Multimedia Platform Branch %UDQFK 3RVWHGH7UDYDLO :RUNVWDWLRQ %'0 %DFN 2IILFH &KDQJLQJ$SSOLFDWLRQV eyroxwlrqghvdssolfdwlrqv 7HFKQLFDO,QIUDVWUXFWXUH *HQHUDO0HFKDQLVPV Fonte: annual report BNP-Paribas

22 Aree di maggior miglioramento Fonte:UBS 2003

23 WE CRM application revenue per settore ($M) education Healthcare Governement Services Insurance Finance Wholesale Retail Utilities Communications Transportation Manufacturing Fonte: IIDC

24 Livello di utilizzo di CRM per settore ( Italia) Fonte: IIDC 2004 %DVHWRWDOHFDPSLRQH 6L (SUHYLVWRHQWURLO '/D9RVWUDD]LHQGDKDLPSOHPHQWDWRRSUHYHGHGLLPSOHPHQWDUHHQWURLOXQDVROX]LRQHGL&50" Le imprese stanno investendo sul CRM

25 Tipologie di soluzioni CRM (Italia) $XWRPD]LRQH 0DUNHWLQJ Fonte: IDC 2004 $XWRPD]LRQH )RU]D9HQGLWD 6L 6XSSRUWRDOOD FOLHQWHOD (SUHYLVWRHQWURLO &50$QDOLWLFR '4XDOLVROX]LRQLOD9RVWUDD]LHQGDKDLPSOHPHQWDWRRSUHYHGHGLLPSOHPHQWDUHHQWURLO" %DVHULVSRQGHQWLFKHGLVSRQJRQRRSUHYHGRQRGLLQYHVWLUHLQDSSOLFD]LRQLGL&50 Business Intelligence diventa importante

26 CRM analytics Boom economico Crisi economica &50DQDO\WLFV RSSRUWXQLWjLPSUHQGLWRULDOHSHUHDUO\DGRSWHUVSHUGRWDUH O RSHUDWLYLWjGHO&50GLXQIDWWRUHFRPSHWLWLYR 8WLOL]]RVSHVVRYDJRHFRQRELHWWLYLQRQFKLDUL /RVYLOXSSRGHOZHESRUWDDULFKLHGHUHUHDOWLPHDQDO\WLFV &50DQDO\WLFV XQPRGHVWRLQYHVWLPHQWRDJJLXQWLYRSHUJLXVWLILFDUHLOEHQ SLVLJQLILFDWLYRLQYHVWLPHQWRLQ':H&50RSHUDWLYR QRQSLXQRVWUXPHQWRGLIIHUHQ]LDQWHPDXQDQHFHVVLWjSHU VWDUHDOODSDUL SULQFLSDOLDUHHFURVVVHOOLQJXSVHOOLQJSHUPD[WRWDO FXVWRPHUYDOXH FKXUQDQDO\VLV SULFLQJ :HEDQDO\VLV

27 Strumenti Predictive e non predictive: Gli strumenti di Business Intelligence si possono classificare in: Œ 3UHGLFWLYH utilizzano tecniche matematiche (reti neurali, clustering etc.) per scoprire relazioni fra i dati e fare delle previsioni(data mining tools) Œ 1RQSUHGLFWLYH strumenti di interrogazione e di reportistica direzionale tradizionali Un recente studio IDC (2003) evidenzia che Œ I progetti che usano strumenti di predictive analisi hanno richiesto un investimento più elevato ma hanno avuto un ritorno sull investimento più elevato Œ I progetti di predictive analisi affrontano problemi che hanno una maggiore complessità e un orizzonte più vasto.

28 Investimenti e risultati per progetti di predictive e non predictive analytics

29 Dove si sono concentrati i benefici?

30 Principali aree impattate 'HFLVLRQLRSHUDWLYHULSHWLELOL early warning indicators per identificare e prevenire le frodi decidere se estendere o meno il credito a un cliente VHJPHQWD]LRQHFOLHQWLSLSUHFLVD Migliore strategia sul pricing o sul product mix Campagne di marketing più frequenti ma differenziate e più mirate 5LVSRVWDDGHYHQWL variazioni/ eventi nei processi sotto controllo generano degli allarmi per situazioni correttive Churn analysis

31 CRM in Europa : Quali investimenti?,qylql]ldohphglr: $ ,QYWRWDOHPHGLR su 5 anni: $1,2 M (GDOODSURJHWWD]LRQHDOODSURGX]LRQHLQFOXVRLO': 6HUYL]LLQWHUQL &RVWRSHUVRQDOHLQWHUQRGHGLFDWR 6HUYL]LHVWHUQL &RVWRVHUYL]LHVWHUQLPQJQWFRQVHWF 34% 18% 6ZOLFPDLQW.&RPHFRVWLLQFUHPHQWDOL 33% +:SXUFKDVHPDLQWHQDQFH. Come costi incrementali 7UDLQLQJ. &RVWLLQFUHPHQWDOLGDXQWUDLQLQJSURYLGHUHVWHUQRWUDLQLQJ VLDWHFQLFRFKHSHUJOLXWHQWLEXVLQHVV) N= 30 Fonte: IDC study 2004

32 Quali benefici? 5LGX]LRQLGLFRVWLOHJDWLDOODWHFQRORJLD costiincrementali evitati 7% del Ritorno totale 0LJOLRUDPHQWLQHOODSURGXWWLYLWj riduzione di tempi e sforzi per espletare certi compiti (staff redeployment etc.) 51% 0LJOLRUDPHQWLQHLSURFHVVLGLEXVLQHVV riduzione di costi conseguenti a cambiamenti nei 42% processi di business supportati da CRM: Comprendono management framework processes( formulazione di strategie, definizione della missione etc.), core competencies ed enabling processes N= 30 Fonte: IDC study 2004 Change management e process improvement sono fattori chiave

33 ROI e Payback di progetti CRM

34 Osservazioni conclusive (1) Ci sono casi documentati e significativi di successo del CRM, ma ci sono diverse aree critiche che possono causare il fallimento del progetto Un progetto di CRM è un progetto complesso che investe tutti i processi aziendali e non solo la parte di interazione con il cliente. E un progetto di tipo strategico che può significare la sopravvivenza dell impresa nel medio periodo. Vedere il CRM solo come gestione della relazione vuol dire utilizzarne soltanto una piccola parte delle potenzialità. La valutazione accurata del ROI è diventata un must, ma non sempre viene valutato correttamente, anche perchè non vengono colti tutti i possibili impatti organizzativi

35 Osservazioni conclusive (2) Il settore delle Banche rappresenta il settore dove si è maggiormente investito sul CRM ad oggi lo sforzo pricipale è stato quello di sviluppare l infrastruttura (contact center e accesso multicanale integrato, unico profilo del cliente) Relativamene poco è stato fatto, soprattutto in Italia, per quanto riguarda la segmentazione comportamentale della clientela e la churn analysis Le informazioni raccolte dal cliente non si traducono in disegno di nuovi prodotti o servizi Le applicazioni analitiche, quelle predictive in particolare, danno a costi ridotti un valore aggiunto essenziale per identificare il comportamento del cliente, definire i segmenti di mercato, il product mix etc e massimizzare il total customer value via cross-sell and up-sell opportunities.

36 Osservazioni conclusive / LPSOHPHQWD]LRQHGLXQ&50 QRQVLJQLILFDGLSHUVULRUJDQL]]DUHO LPSUHVD LQXQ RWWLFD³FXVWRPHUFHQWULFD la combinazione di un modello di business SXVK con il CRM può portare a risultati negativi L utilizzazione degli strumenti di analisi adeguati è Essenziale per fornire valore aggiunto al CRM