Le strategie di Customer Relationship Management

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1 Giampio Bracchi Gianmario Motta Le strategie di Customer Relationship Management L evoluzione dei sistemi CRM dalla operatività verso l analisi ed il governo della relazione con il cliente Efficacia, utilizzo e potenziale dei sistemi CRM (Customer Relationship Management) sono fra i temi più dibattuti per quei settori che stanno trasformando il proprio approccio al cliente, fidelizzandolo con carte fedeltà, trasformando i tradizionali canali fisici in canali elettronici o semplicemente cercando di costruire servizi al cliente completi, affidabili ed economici. I vendor software propongono infatti suite integrate di soluzioni che sono in grado di gestire la interazione con il cliente su web e call center e di accumulare una massa enorme di dati analitici sui clienti. In sintesi, le soluzioni IT appaiono potenzialmente capaci di operare in modo integrato ai livelli operativo, analitico e direzionale. Al livello operativo, grazie alla fusione di tecnologie informatiche, telefoniche ed internet, i sistemi permettono al cliente di operare in indifferentemente su qualunque canale modo quasi ubiquo mentre consentono alla azienda di migliorare la efficienza delle transazioni, grazie al minor costo dei canali internet e telefonico. Al livello analitico, grazie alle tecnologie di Business Intelligence, le informazioni raccolte sul cliente, opportunamente elaborate, permettono di ritagliare su misura ogni singola proposta, nello schema del cosiddetto marketing 1 a 1, e di prevedere i rischi del cliente abbandono, morosità, frode. Al livello direzionale, è possibile, con un cruscotto di indicatori di servizio e redditività del cliente, di monitorare la azione sui clienti, aggiungendo la dimensione cliente al sistema di pianificazione e controllo aziendale. Ovviamente il livello di opportunità cambia a seconda dei settori, da massimo nei settori con clienti numerosi e stabili a marginale in settori con pochi clienti volatili. Tuttavia la analisi dei sistemi CRM in un campione aziende italiane di vari settori indica che la efficacia dei sistemi CRM è elevata solo negli operatori di Telecomunicazioni, che, per varie condizioni strutturali, sono in grado di sfruttarne pienamente la potenzialità. La limitata efficacia generale appare collegata con un orientamento tradizionale dei processi gestionali e con una architettura dei sistemi informativi ad isole informative. La introduzione di efficaci sistemi CRM richiede quindi una opportuna trasformazione dei processi, in una prospettiva sistemica che integri progetto IT e progetto organizzativo. Del resto proprio tale integrazione, insieme con una strategia CRM di lungo periodo, distingue i progetti di successo nelle Telecomunicazioni. Sugli Autori. Giampio Bracchi è professore ordinario di Sistemi Informativi al Politecnico di Milano ed è autore di duecento pubblicazioni italiane ed internazionali sui sistemi informativi, sulle basi di dati e sull innovazione delle aziende, delle banche e della pubblica amministrazione. Negli ultimi anni si è dedicato anche allo sviluppo del Politecnico,dove ha ricoperto per un decennio la carica di Pro-rettore delegato ed è attualmente presidente della Fondazione Politecnico. Riveste incarichi in aziende del settore industriale e bancario e in organismi pubblici, fra cui la vice presidenza di Banca Intesa e la presidenza della commissione nazionale per la valutazione dei progetti di e-government. Fra i lavori più recenti il Rapporto sul sistema finanziario italiano. Gianmario Motta è professore a contratto di Analisi della Informazione e dei Processi al Politecnico di Milano. Insegna inoltre ai Master Product Life Cycle Management del MIP - Politecnico di Milano e Gestione integrata della Filiera Logistica e Produttiva della Università di Brescia. Ha maturato una lunga esperienza aziendale come dirigente di multinazionali di consulenza e di system integration. Autore di pubblicazioni sulla strategia IT e sulla analisi dei processi aziendali, ha scritto vari testi sui sistemi informativi fra cui, con Giampio Bracchi e Chiara Francalanci, Sistemi informativi ed aziende in rete (2001), adottato in numerose università italiane. Un ringraziamento ai tesisti di Ingegneria Gestionale del Politecnico di Milano per il loro lavoro sullo stadio di sviluppo e sulla architettura CRM in vari settori: Gabriele Caponcello e Nicola Colaluca (Banche); Paolo Bendin, Davide Breda, Diego D Adda e Sergio Ehmer (Telecomunicazioni), Daniele Maffei e Alessandra Marzorati (Distribuzione), Nina Bueti, Chiara Calcini e Luca Pancaldi (Utilities). Un ringraziamento infine all ing. Igor Rossini per le sue analisi sulle assicurazioni. Sviluppo & Organizzazione N. 202 Marzo/Aprile

2 1 - Dai sistemi CRM operativi ai sistemi analitici e direzionali Il CRM (Customer Relationship Management) può essere definito come un processo integrato e strutturato per la gestione della relazione con la clientela, il cui scopo è la costruzione di relazioni personalizzate di lungo periodo capaci di aumentare la soddisfazione dei clienti e, conseguentemente, di aumentare il valore per il cliente e per l impresa (Greenberg, 2000). Dal punti di vista della strategia organizzativa, il CRM è quindi legato a strategie di fedeltà sistematicamente definite a metà negli anni Novanta (Reicheld 1996) e trattate in recenti saggi italiani (Busacca 2002, Farinet 2002). L era dei sistemi CRM è iniziata dieci anni fa, quando, nel 1993, Tom Siebel lanciava la prima edizione della omonima suite software (HBS 2000). Con una crescita del 20% annuo, la spesa CRM negli USA nel 2004 può essere stimata intorno ai 20 miliardi di dollari. Il maggiore cliente CRM è il settore Finanziario (circa il 50%) seguito dal settore Manifatturiero e dalle Telecomunicazioni, ciascuno con circa il 15%. La spesa CRM in Europa appare molto più bassa, meno di un quinto di quella USA (IDC 2002). I sistemi CRM sono quindi diventati parte essenziale portafoglio applicativo delle imprese, insieme con i sistemi ERP (Enterprise Resource Planning) e SCM (Supply Chain Management). Nel portafoglio, i sistemi ERP informatizzano le attività interne alla impresa, amministrative e/o operative, mentre i sistemi SCM e CRM informa-tizzano, rispettivamente, le transazioni verso i fornitori e verso i clienti. Più precisamente, i sistemi CRM informatizzano l intero ciclo vitale della relazione con il cliente, dal primo contatto alla vendita ed alla assistenza post vendita. Le suite CRM offrono moduli software specificatamente orientati ad informatizzare le interazioni tipiche di ciascun canale di contatto con i clienti. Si hanno così moduli che informatizzano le attività delle reti di vendita, cioè il canale fisico dei venditori e dei negozi, moduli che informatizzano la interazione via voce, cioè il canale dei call o contact center, moduli che supportano la interazione via web, cioè il canale di self service dell utente. Il peso dei canali varia a seconda dei settori industriali. Per esempio, i call center, dedicati prevalentemente alla assistenza dei clienti in fase di post vendita, sono diffusi nei produttori automobilistici. Aziende farmaceutiche e banche usano sistemi CRM per informatizzare la rete di vendita. Un utilizzo CRM molto esteso è nelle Telecomunicazioni, dove i sistemi gestiscono una ampia gamme di relazioni su tutti i canali - web, telefono, venditori e negozi. In sintesi, un sistema CRM ben sviluppato permette al cliente di interagire con la azienda su diversi canali, passando dall uno all altro, per esempio iniziando il contatto via web e poi interagendo a voce con l operatore con cui condivide le stesse schermate. Il contatto può avvenire attraverso un computer in rete od un telefono mobile operante in GPRS, UMTS o I-Mode. La multi-canalità può essere un differenziale competitivo rilevante, poiché amplia la gamma delle interazioni ed aumenta la capacità di servire il cliente. Iniziata a livello operativo, la informatizzazione CRM ha interessato crescentemente le attività di analisi e di marketing, a mano a mano che la dimensione cliente è diventata elemento centrale di marketing, sostituendo od affiancando la dimensione prodotto. Si sono così create due suite di soluzioni, note rispettivamente come CRM operativo e CRM analitico. Le suite di CRM operativo in-formatizzano le transazioni con il cliente lungo tutto il suo ciclo di vita, dal primo contatto e dalla vendita alla assistenza post-vendita. Le suite di CRM analitico informatizzano la conoscenza sul cliente, utilizzando tecnologie di Business Intelligence, una vasta famiglia di tecnologie di analisi dei dati come Decision Support Systems (DSS), Data Warehousing (DW), Mining e Reporting. La archi-tettura dei sistemi di Business Intelligence è trattata siste-maticamente in Bracchi e Motta (2001) mentre (Camillo 2002) è una recente trattazione generale di mining. Le due suite sono complementari. Il CRM operativo fornisce al CRM analitico i dati da elaborare; a sua volta, il CRM analitico fornisce al CRM operativo la conoscenza necessaria per interagire al meglio con i clienti. Conside-riamo il caso generico di una azienda telefonica. L operatore del call center, quando è contattato dal cliente (o quando contatta il cliente), dispone di tutte le informazioni sul cliente stesso, in larga parte elaborate dal CRM analitico. L operatore quindi conosce il valore del cliente, le sue preferenze ed altri dati che gli permettono di orientare la propria azione. E evidente che la conoscenza analitica del cliente è un differenziale competitivo. L orientamento CRM rischia di restare lettera morta se gli obiettivi CRM non sono parte degli obiettivi del management. Occorre quindi un sistema di controllo di gestione specificatamente orientato al cliente, che monitori la definizione degli obiettivi, la loro assegnazione al management e la misurazione dei risultati e le azioni correttive. Questo terzo blocco di CRM, che classifichiamo come CRM direzionale, supporta il processo con cui il management governa i processi di relazione con il cliente ed integra l azione dei classici sistemi di controllo budgetario. Il CRM direzionale si fonda su tre classi principali di variabili, la redditività economica del cliente, largamente basata sui dati del CRM analitico e di altri sistemi, il livello di ser- 2 Sviluppo & Organizzazione N. 202 Marzo/Aprile 2004

3 vizio alla clientela, ricavato dai dati del CRM operativo e da altre fonti, il livello di soddisfazione della clien-tela, in genere rilevato con ricerche ad hoc. Una architettura funzionale generale del sistema CRM è illustrata nella figura 1. Il sistema si articola in tre blocchi interdipendenti, CRM operativo, CRM analitico e CRM direzionale. Il CRM analitico dipende dal CRM operativo per tutti i dati di base. A sua volta il CRM operativo dipende dal CRM analitico per una serie di informazioni sul cliente che rendono più efficace ed efficiente l azione verso il cliente stesso. Il CRM direzionale infine, come tutti i sistemi direzionali, dipende dalla alimen-tazione del CRM operativo e del CRM analitico (Figura 1). Qui di seguito consideriamo le caratteristiche del CRM analitico e del CRM direzionale. Figura 1 - Schema generale dei sistemi CRM. Figura 2 - Schema generale dei sistemi CRM analitici. 2 - I sistemi CRM analitici Nell ambito del CRM analitico (figura 2) distinguiamo il sistema di analisi e il sistema di azione che include le applicazioni e i flussi che integrano CRM analitico e CRM operativo. Il diagramma di figura 2 mette in evidenza che il CRM analitico si fonda su una propria base informativa, costituita da una (serie di) data warehouse che raccolgono le informazioni analitiche sui clienti. La warehouse è quindi complementare alle (serie di) basi dati dei sistemi CRM operativi, che memorizzano gli ordini o le richieste dei clienti e le informazioni necessarie alla esecuzione delle transazioni con i clienti stessi. Il warehouse è aggiornato da un ciclo periodico di estrazione e trasformazione dei dati dai sistemi CRM operativi e da altri sistemi. Dal punto di vista della ingegneria della informazione, un warehouse è una base dati tematica orientata alla consultazione. Le sue strutture di memorizzazione sono costituite da schemi relazionali a stella od ipercubi multidimensionali (On Line Analytical Processing - OLAP), che abilitano segmentazioni multiple degli indici e aggregazioni a vari livelli, elaborazioni indispensabili alla analisi sistematica dei dati. In generale, i warehouse CRM memorizzano informazioni anagrafiche sul cliente e sulle transazioni svolte e una ampia gamma di indici calcolati da apposite applicazioni. I warehouse possono essere voluminosi, data l alta cardinalità delle informazioni. Consideriamo il caso generico di una banca; assumendo che Cardinalità = Clienti * Indici * Periodi memorizzati, con 1 milione di clienti e100 informazioni mensili su di una storia di 24 mesi, la cardinalità sarebbe pari a 2,4 miliardi ( = * 100 * 24 ). Sviluppo & Organizzazione N. 202 Marzo/Aprile

4 Famiglia di indici Scopo Metrica caratteristica Esempio Anagrafici e strutturali Individuare caratteristiche strutturali Replica di proprietà anagrafiche Età, Titolo di studio, Indirizzo/zona, del cliente (età, zona, contratti, ) Contratti - ordini Volumi di operatività Descrivere il volume di attività del Aggregazione di dati operativi Volumi e valore delle transazioni, cliente verso la azienda periodici con segmentazioni multiple Propensione all acquisto, Indicatori di Indici statistici sui volumi operatività del cliente Comportamentali Descrivono le interazioni fra cliente Raccolta di eventi classificati Mail, reclami, richieste di informazione, ed azienda e segmentati visite. Economici Descrivono costi e ricavi associati Indicatori ottenuti applicando Margine per cliente, LTV (Life Time ad ogni cliente costi standard alle transazioni del Value) del cliente, Margine per prodotto cliente; estrapolazioni e segmentazioni e per cliente, Indice di fedeltà (Loyalty Index), Sbilanciamento rispetto alle condizioni della concorrenza Predittivi Associano una probabilità al Indicatori derivati da elaborazioni Rischio di abbandono (churn) comportamento atteso del cliente di Mining Rischio di frode o di morosità rispetto a variabili economiche o comportamentali Il sistema di analisi Consideriamo brevemente i blocchi fondamentali del sistema di analisi, ovvero il sistema di calcolo degli indici, il sistema di mining, il sistema di analisi e segmentazione. Il sistema di calcolo degli indici è parte essenziale del sistema di analisi. Infatti valore fondamentale del sistema di analisi è produrre conoscenza sul cliente, profilandone caratteristiche e comportamento mediante indici. Gli indici possono essere calcolati con operazioni alge-briche predeterminate (applicazioni di Calcolo Indici) o con complesse e variabili catene di mining sui dati (applica-zioni di Mining), queste ultime utilizzate per calcolare indici predittivi. Uno schema standard di indici non è stato codificato. La classificazione semplificata data in figura 3 rispecchia studi recenti sulla profilatura del cliente e sul CRM analitico (Busacca 2002, Cosma 2003, Rajola 2000) e classici (Reicheheld 1996). Il numero degli indici utilizzati per profilare o monitorare il cliente è variabile. Il numero degli indici è molto elevato negli operatori telefonici mobili come TIM e Vodafone, che si stima ad oltre 500. L alto numero di indicatori rispecchia, come vedremo più avanti, un intenso ed efficace utilizzo del CRM analitico. Molto minore, talvolta intorno ad alcune decine, è il numero di indicatori utilizzati in altri settori come Distribuzione, Assicurazioni, Banche. In generale, gli indici sono calcolati per ciascun singolo cliente, con totali a salire per segmento. Il warehouse è aggiornato periodicamente, in genere mensilmente, e mensile è anche la Figura 3 - Panoramica degli indicatori dei clienti. periodicità normale degli indici. Caratteristico delle warehouse è anche mantenere serie storiche di informazioni, di 12 o 24 mesi, indispen-sabili per calcolare e monitorare i trend e confrontare gli indici fra periodi corrispondenti di anni diversi. Un secondo rilevante elemento del sistema sono le applicazioni di analisi. Le applicazioni, che navigano sulle informazioni memorizzate nel warehouse, producono report sui clienti ma sopra tutto permettono di segmentare la clientela in modo raffinato, usando come chiavi tutti gli indici e le informazioni memorizzate nel warehouse. Diviene quindi possibile rispondere a doman-de come quali sono i clienti con valore superiore a X con rischio di abbandono superiore a W che abitano nella regione Z? oppure Quale è lo scostamento dei ricavi dei clienti della regione Y rispetto al valore medio del mercato? La tecnologia per il sistema di analisi è matura e disponibile. Sul mercato sono offerte suite applicative già verticalizzate per specifici settori di attività e suite di tecnologie per sviluppare applicazioni su misura. Le suite sono offerte da vendor di tecnologie di Business Intelligence (Oracle, SAS ed altri) e da vendor CRM (Siebel, Peoplesoft, SAP ed altri). Tuttavia la realizzazione del sistema di analisi non è scontata e poche aziende vi sono riuscite in modo completo ed affidabile. Le maggiori criticità alla realizzazione derivano dalla limitata qualità delle fonti che possono rendere in- 4 Sviluppo & Organizzazione N. 202 Marzo/Aprile 2004

5 fattibili gli indici su cui il management vorrebbe basare la azione sui clienti. Ciò succede poiché i sistemi operativi sono stati concepiti per la automazione di singole procedure e non per una strategia globale verso il cliente. Per esempio, una banca dovette cancellare una campagna basata sulla professione dei clienti, che risultò infattibile. Infatti, tutti i clienti erano registrati come impiegati. Non essendo il dato sulla professione controllato né utilizzato, gli addetti avevano registrato le informazioni anagrafiche del cliente semplicemente usando la opzione di default. Incidentalmente, questa differenza penalizza il supporto informatico delle antiche banche retail rispetto alle nuove banche on line, che sono state concepite successivamente con una logica di relazione globale verso il cliente, od agli operatori di telefonia mobile. In generale, il divario fra informazione ideale e informazione disponibile può essere molto ampio. Le informazioni in ingresso dai sistemi operativi sono spesso inesatte, incomplete e non allineate nel tempo. Il progettista del sistema analitico, poiché non controlla, per definizione, i sistemi operativi, deve progettare i processi informatici e i processi organizzativi che, nel conteso dato, garantiscano credibilità, unicità e selettività delle informazioni in input dal sistema di analisi. Il progettista deve garantire la credibilità delle informazioni, agendo a valle dei sistemi operativi, attraverso sistemi di filtraggio e monitoraggio del caricamento, che individuino i dati mancanti, errati od anomali (data cleansing). La verifica di credibilità si applica anche agli indici calcolati e può essere verificata analizzando la distribuzione dei valori, il valore massimo e minimo e la cardinalità della serie. Nel caso di indici predittivi calcolati con processi di mining, la verifica in genere consiste nel riscontro con campioni di controllo. Talvolta ogni singolo sistema registra separatamente gli stessi dati, generando valori molteplici per dati anche banali m,a fondamentali come l indirizzo del cliente, i ricavi od i volumi. Il progettista deve garantire la unicità della informazione scegliendo per ogni tipo di informazione una sola fonte. La selettività della informazione è un problema più sottile. In alcuni casi, il progettista riceve il mandato di accumulare tutta la informazione possibile sul cliente in vista di indefiniti usi futuri. Questo approccio complica inutilmente il progetto e gonfia i costi. Osserviamo che proprio la selettività è alla base del successo di aziende che hanno realizzato complessi ed efficaci sistemi CRM analitici. TIM ha prima realizzato un warehouse del traffico (TIM 1999) e ha definito alcuni indici semplici per un sottoinsieme dei clienti. Su questi clienti sono state fatte varie campagne. Una volta messo a punto il sistema di analisi, il numero degli indici è stato gradualmente aumentato ed il sistema è stato portato su tutti i clienti. Parallelamente sono stati ampliati gli utilizzi dal marketing alle vendite ed al controllo di gestione (Vitali 2002, Santerini 2003) Integrazione fra CRM analitico e CRM operativo: dalla analisi alla azione. La integrazione fra CRM analitico e CRM operativo comprende una serie di flussi e di applicazioni che trasferiscono le informazioni elaborate dal sistema analitico al sistema operativo, chiudendo il loop fra analisi e azione sui clienti. Queste integrazioni sono esemplificate dalla gestione delle campagne, dal trasferimento di indici di valutazione dei clienti ai sistemi CRM operativi e dal monitoraggio delle variabili critiche (Busacca 2002). Consideriamo brevemente le caratteristiche di ciascuna applicazione. Il flusso della gestione delle campagne promozionali inizia, a valle della definizione del budget e del contenuto della campagna, con la selezione della lista dei clienti da contattare, e si attua attraverso lettere, telefonate, invio di SMS e di mail ai clienti. Dati i volumi dei clienti (milioni o decine di milioni) e delle campagne promozionali (decine all anno) di operatori telefonici o banche, è vitale selezionare una lista di clienti recettivi ed adeguati. Le liste sono estratte dal warehouse analitico, che quindi aggiunge valore all azione di promozione. L utilizzo congiunto del warehouse e del sistema di analisi annulla quasi i tempi di selezione dei clienti, che scendono dalle giornate dei sistemi tradizionali non integrati ai minuti del sistema CRM analitico integrato. Dal punto di vista informatico, i sistemi di gestione delle campagne (Campaign Management) sono moduli applicativi software offerti in quasi tutte le suite CRM. Il trasferimento delle informazioni analitiche aggiunge valore ed efficienza alla azione degli addetti operativi, come viene evidente dagli esempi che citiamo qui sotto. Consideriamo il caso del promotore finanziario di una generica banca. Grazie alle informazioni analitiche, il promotore verifica che l investimento totale del cliente Rossi appare inferiore alla media e, inoltre, non comprende titoli a basso rischio, che risultano invece preferiti dal segmento cui Rossi appartiene. Il sistema di supporto operativo è in grado, grazie agli indici forniti dal sistema analitico, di indicare al venditore sia l ammontare dello investimento che ragionevolmente può proporre al cliente sia il prodotto finanziario che ragionevolmente può suggerire. Nei call center delle società di telecomunicazione, il flusso operativo è differenziato a seconda del profilo del cliente. All atto della chiamata, il cliente è riconosciuto at- Sviluppo & Organizzazione N. 202 Marzo/Aprile

6 Figura 4 - Variabili del CRM direzionale. traverso tecnologie CTI (Computer Telephony Interface). Il cliente a basso valore è filtrato da risponditori automatici e, alla fine, è gestito da un operatore generico. All opposto, il cliente di alto valore è immediatamente a contatto con un operatore specializzato. L utilizzo di informazioni analitiche non solo aggiunge valore, ma anche efficienza. Consideriamo il sistema di monitoraggio del cliente. Nella relazione con il cliente, accadono eventi che indicano rischi di abbandono e di passaggio alla concorrenza. L incrocio fra informazioni operative può individuare il rischio (p.e. calo dei volumi e utilizzo anomalo dei servizi telefonici). Il sistema è in sostanza una serie di routine di allarme attivate quando sono superati i valori critici di variabili predeterminate da parte di un segmento di clientela o di un singolo cliente. L allarme, comunicato con od altro mezzo al responsabile del cliente, permette di scatenare una azione di recupero del cliente, che, a seconda dei casi, potrà essere svolta di presenza dal responsabile del cliente (promotore) o dal call center via telefono o lettera. Il sistema di analisi aggiunge valore al sistema di monitoraggio in quanto incrocia le variabili critiche e formula una pre-diagnosi che supporta il responsabile del cliente. Dal punto di vista informatico, la progettazione dei flussi da CRM analitico a CRM operativo è un progetto di integrazione, che deve tenere conto della esistente configurazione dei sistemi. Anche il progetto organizzativo è rilevante, poiché il sistema, per aggiungere valore, deve cogliere opportunità e vincoli del modello gestionale, espresso dal profilo professionale degli addetti, dalle loro attese verso il sistema, dalla loro micro-organizzazione operativa, dal sistema di incentivazione adottato (Cagliano & Motta 2003) Il CRM direzionale Nella nostra prospettiva, il sistema CRM direzionale è la parte del sistema direzionale aziendale orientata al cliente. Esso perciò allarga la prospettiva direzionale tradizionale, orientata alle sole variabili finanziarie mappate sulla struttura dei centri di costo e di profitto. Dal punto gestionale, il CRM direzionale contiene le tre classiche fasi dei sistemi direzionali - definizione degli obiettivi, misurazione ed analisi dei risultati, definizione ed attuazione delle azioni correttive. Dal punto di vista dei contenuti, il CRM direzionale include tre blocchi principali (a) la soddisfazione del cliente (b) la redditività per cliente (c) le prestazioni verso il cliente. Analogamente al CRM analitico, anche il CRM direzionale è un sistema basato su indicatori. Gli indicatori sono correlati come suggerisce la figura 4. La redditività è intuitivamente correlata alla soddisfazione del cliente (un cliente soddisfatto compra di più di un cliente insoddisfatto) ed è influenzata dalla efficienza dei processi di contatto e servizio al cliente. A loro volta, le attese del cliente influenzano i livelli di prestazione che i processi gestionali devono servire. In generale, il CRM direzionale può essere considerato una estensione della Balanced Score Card (Kaplan & Norton 1993, 2000); in essa, infatti, la performance sul cliente è considerata, insieme con la performance sui processi, come determinante di medio termine delle performance finanziaria. Balanced Card orientate al cliente sono state introdotte da alcune banche (Motta 2003). Per esempio, la Banca 121 (oggi Monte dei Paschi) aveva introdotto nel 1999 una serie di indicatori che misuravano la creazione di valore verso il cliente dei processi chiave; la BSC, articolata per ciascuno dei canali della banca, fornisce gli obiettivi delle posizioni manageriali ed è stata gradualmente estesa sino ad entrare a regime nel Il modello di misurazione delle aspettative e della soddisfazione del cliente è tipico argomento di marketing; i modelli di soddisfazione sono molto diversificati (Cosma 2003). Per esempio, il modello Databank correla la soddisfazione al divario fra valore percepito e valore atteso, e si basa su di un questionario, che elenca gli elementi di soddisfazione - insoddisfazione ed attribuisce un peso a ciascuno di essi. In generale, le misure di soddisfazione possono essere dirette (come Databank), indirette o surrogate (per esempio, tasso di abbandono/tasso di ritenzione di clienti di alto valore). I dati sono raccolti con ricerche di mercato, interviste, questionari. Il modello di misurazione delle prestazioni al cliente può essere considerato una estensione del generale albero di misurazione delle prestazioni dei processi. Recenti riflessioni sulla ingegneria processi gestionali 6 Sviluppo & Organizzazione N. 202 Marzo/Aprile 2004

7 PRESTAZIONI VERSO IL CLIENTE Indicatori generali Indicatori Processo Indicatori Cliente Volumi Input - Clienti/richieste da servire - Altri Livello Risorse - Tecnologie - Spazi - Addetti ed organici - Informazioni - Altri Volumi Output - Volume prodotti - Altri Costo - Costo unitario - Saturazione - Produttività - Altri Tempi -Tempo di esecuzione -Tempi morti (sprechi tempo) - Altri indici Flessibilità - Range modifiche accettabili -Fungibilità risorse - Altri indici Qualità Qualità - Reclami - Affidabilità - Qualità informazioni - Altri - Qualità teorica - Conformità - Altri indici Tempi - Tempo risposta - Ordini perfetti - Altro Costo - Costo monetario - Costo accesso - Costo fruizione - Altri indicatori (Cagliano & Motta, 2003) portano a distinguere le prospettive di misurazione dei processi fra KPI orientati alla economia del processo (riconducibili alla efficienza in senso lato) e KPI orientati al cliente (riconducibili alla efficacia). Uno schema generale è in figura 5. L albero generale dei KPI è quindi articolato nelle tre sezioni di indicatori generali, indicatori di processo e indicatori di cliente. Gli indicatori generali misurano i volumi di funzionamento del processo e il dimensionamento delle risorse utilizzate. Essi hanno scopo informativo (p.e. numero clienti, numero viste dei venditori, numero telefonate al call center, numero e valor delle transazioni con il cliente) e sono fondamentali per condurre analisi comparative e benchmarking. Gli indicatori di cliente misurano le prestazioni ricevute del cliente, in termini di tempo, costo, qualità. Gli indicatori di costo misurano i costi che il cliente deve sostenere per usufruire di un prodotto o servizio p.e. la gestione del proprio portafoglio su web. Gli indicatori di qualità misurano la qualità percepita dal cliente, in termini di affidabilità e di adeguatezza dei contenuti del prodotto e servizio fornito. Gli indicatori di tempo misurano il livello di servizio rispetto al tempo; in particolare, l indicatore ordini perfetti specifica la percentuale degli ordini eseguiti in tempo e in modo perfettamente conforme alle richieste del cliente. Gli indicatori di processo misurano la efficienza e la Figura 5 - Albero degli indicatori delle prestazioni verso il cliente (adattato da Cagliano & Motta 2003). qualità del processo dal punto di vista della azienda in termini di costi, tempi, qualità, flessibilità. In questo caso il costo è il costo del processo, cioè il costo dalle risorse consumate per produrre il servizio. Il bilanciamento fra gli obiettivi di efficienza del processo, misurati appunto dagli indicatori di processo, e gli obiettivi di efficacia, misurati a loro volta dagli indicatori cliente, è vitale per pianificare e controllare una strategia di servizio al cliente. Un esempio frequente di applicazione del modello dei KPI sono i cruscotti di call center o dei sistemi informativi. Essi misurano sia il servizio al cliente, espresso per esempio dal tempo di attesa, sia la produttività del processo, espressa per esempio dal numero delle telefonate per operatore, ed includono un costante controllo dei risultati rispetto al capitolato di servizio (Logli 2002). Più rari risultano sistemi applicati alle prestazioni aziendali (Callery 2003). Terzo elemento del CRM direzionale, la redditività del cliente può essere considerata una variabile di uscita, che quantifica il risultato delle azioni sui processi a favore della clientela. In generale la redditività è data dalla somma dei ricavi attribuibili al cliente cui sono sottratti costi diretti e costi allocati. I dati dei ricavi sono ricavabili dal sistema di analisi, mentre i costi sono in Sviluppo & Organizzazione N. 202 Marzo/Aprile

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