E B R EUROPEAN BANKING REPORT

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1 IL PROCESSO DI CONSOLIDAMENTO NELL INDUSTRIA BANCARIA ITALIANA ED EUROPEA: MOVENTI ED EFFETTI GESTIONALI Francesco Masala Head of EBR Research Department Roma - 24 Novembre

2 AGENDA Introduzione Analisi di un campione di operazioni di M&A Le determinanti nella creazione di valore via M&A Modelli organizzativi e operazioni di concentrazione riflessioni conclusive 2

3 EFFICIENZA E DIMENSIONE (cost/income ratio e total assests; 2002; campione di 130 gruppi bancari europei) Cost/income ratio; % 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Assets; mln euro Fonte: Analisi EBR 3

4 REDDITIVITA E DIMENSIONE (return on equity e total assests; 2002; campione di 130 gruppi bancari europei) 50% ROE; % 40% 30% 20% 10% 0% Assets; mln euro % -20% -30% -40% Fonte: Analisi EBR 4

5 AGENDA Introduzione Analisi di un campione di operazioni di M&A Le determinanti nella creazione di valore via M&A Modelli organizzativi e operazioni di concentrazione riflessioni conclusive 5

6 CAMPIONE DI OPERAZIONI DI M&A: CRITERI Variabile Tipologia del deal Criterio Merger & Acquisitions Acquisizioni Majority acquisition Settore industriale Banking Bidder Country Unione Europea Periodo di riferimento Bidder status Banca Quotata Valore del deal Maggiore di 50 mln euro Deal status Operazione conclusa N di operazioni di M&A complessive 6 104

7 CAMPIONE DI OPERAZIONI DI M&A: ALCUNI ESEMPI Deal information bidder target No. Deal value (millions of euro) deal type data annuncio data completamento Acquisition 100% 31/01/00 11/2/00 Royal Bank of Scotland Group plc, The Acquisition - bid 2 - increased offer Acquisition - bid 2 - hostile bid 02/07/99 1/1/00 Banque Nationale de Paris SA bidder name paese specialisation (core business) United Kingdom France 10/06/98 31/12/98 Fortis NV Belgium / Netherlands Mezzanine finance provider, Venture capital provider, Banking services Financial advisory services, Venture capital provider, Coordinator of equity offerings, Debt Banking, financial and insurance services target name paese specialisation (core business) National Westminster Bank plc United Kingdom Financial services Paribas SA France Banking, Venture capital provider Generale de Banque Belgium Banking, Venture capital provider Acquisition increased stake to 88% 30/06/99 15/10/99 Banca Intesa SpA Acquisition 03/04/00 12/7/00 HSBC Holdings plc Acquisition 23/11/98 4/6/99 Deutsche Bank AG Italy Banking services Banca Commerciale Italiana SpA United Kingdom Germany Acquisition 11/08/00 25/10/00 Barclays plc United Kingdom Banking services holding company CCF - Crédit Commercial de France SA Underwriting services, Bankers Trust Venture capital provider, Corporation Banking services Italy France United States Banking services Woolwich plc United Kingdom Financial advisory services, Venture capital provider, Banking services Banking Banking services Banking and financial services Acquisition 100% 22/07/97 1/9/98 Bayerische Vereinsbank AG Fonte: Analisi EBR su dati Zephyr e database proprietari Germany Banking Bayerische Hypothekenund Wechsel- Bank 7 Germany Banking services

8 SHAREHOLDERS VALUE GENERATO DALLA BANCHE DEL CAMPIONE - performance dele banche del campione rispetto all andamento del mercato domestico - (valore medio annuo, media ponderata, ) 11,9% 9,4% 0,2 2,5 2,3 Capital gain of banking sample *Bidder only; Average contribution hides relevant dispersion in overperformance; data refers to 51 European banks from EU 15 countries Fonte: Analisi EBR su dati reuters Local market value creation Market outperformance by banking sample 8 M&A announcement effect Value creation not derived from M&A ann. Effect

9 SHAREHOLDERS VALUE GENERATO DALLA BANCHE DEL CAMPIONE - performance dele banche del campione rispetto all andamento del mercato domestico - (valore medio annuo, media ponderata, ) Le banche del campione hanno overperformato il mercato per circa 2.5 pp. 11,9% 9,4% L effetto annuncio delle operazioni di M&A contribuisce per 0,2 pp alla overperformance 0,2 2,5 2,3 Capital gain of banking sample *Bidder only; Average contribution hides relevant dispersion in overperformance; data refers to 51 European banks from EU 15 countries Fonte: Analisi EBR su dati reuters Local market value creation Market outperformance by banking sample 9 M&A announcement effect Value creation not derived from M&A ann. Effect

10 SHAREHOLDERS VALUE GENERATO DALLA BANCHE DEL CAMPIONE - performance dele banche del campione rispetto all andamento del mercato domestico - (valore medio annuo, media ponderata, ) il mercato dopo una prima fase di incertezza (effetto annuncio)... 9,4% ha espresso un giudizio positivo sulla validità dei piani di integrazione presentati... 11,9% Capital gain of banking sample Local market value creation 2,5 Market outperformance by banking sample 0,2 M&A announcement effect 2,3 Value creation not derived from M&A ann. Effect tuttavia esso è il risultato di operazioni che hanno avuto impatti molto diversi: se si analizzano le singole transazioni si evince che vi sono alcune operazioni che hanno generato molto valore e altre che invece ne hanno distrutto molto. *Bidder only; Average contribution hides relevant dispersion in overperformance; data refers to 51 European banks from EU 15 countries Fonte: Analisi EBR su dati reuters 10

11 IMPATTO DELLE OPERAZIONI DI M&A SULLA PERFORMANCE DI BILANCIO (impatto medio su ROE e Cost/Income delle operazioni di M&A*; in basis points) Impatto su efficienza (cost/income ratio) -47 Basis points Impatto su Redditività (ROE) Basis points In media il valore netto generato dalle operazioni di M&A è negativo; tuttavia esso è il risultato di transazioni che hanno avuto impatti molto diversi (elevata variabilità) Fonte: Analisi EBR su dati di bilancio 11 (*) analisi comparata tra banca e mercato domestico della dinamica di cost/income ratio e ROE nei tre anni precedenti e nei tre anni successivi all operazione

12 IMPATTO DELLE OPERAZIONI DI M&A SULLA PERFORMANCE DI BILANCIO (M&A deals average impact on ROE and Cost/Income ratio; percentage points) cost/income ratio * B A ROE C D Fonte: Analisi EBR su dati di bilancio 12

13 IMPATTO DELLE OPERAZIONI DI M&A SULLA PERFORMANCE DI BILANCIO (numero %di operazioni di M&A che hanno generato extraperformance positiva) Campione di 104 operazioni di M&A (numero di operazioni; %) Impatto positivo 61% Efficiency gains only (cost/income ratio) 13% Profitability gains only (ROE) 23% Circa il 60% delle operazioni hanno generato valore. Efficiency & Profitability gains 25% Fonte: Analisi EBR su dati di bilancio 13

14 IMPATTO DELLE OPERAZIONI DI M&A SULLA PERFORMANCE DI BILANCIO (numero %di operazioni di M&A che hanno generato extraperformance positiva) Campione di 104 operazioni di M&A (numero di operazioni; %) Impatto positivo 61% Efficiency gains only (cost/income ratio) 13% Profitability gains only (ROE) 23% Circa il 60% delle operazioni hanno generato valore. Efficiency & Profitability gains 25% Fonte: Analisi EBR su dati di bilancio 14

15 AGENDA Introduzione Analisi di un campione di operazioni di M&A Le determinanti nella creazione di valore via M&A Modelli organizzativi e operazioni di concentrazione riflessioni conclusive 15

16 NUMERO DI OPERAZIONI DI M&A DEL CAMPIONE PER TIPOLOGIA ( ) Numero di operazioni di Merger & Acquisition Country obiettivo Crescita Diversificazione totale (stesso core business) (differente core business) In country Cross-border totale Fonte: Analisi EBR 16

17 IMPATTO DELLE OPERAZIONI DI M&A SULLA PERFORMANCE DI BILANCIO: STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE vs STRATEGIE DI CRESCITA (numero %di operazioni di M&A che hanno generato extraperformance positiva* / numero totale di operazioni per classe) Impatto positivo su: Solo redditività (ROE) Efficienza e Redditività Strategie di diversificazione Strategia di crescita dimensionale 29% 20% 24% 20% 49% 44% Le operazioni di diversificazione comportano guadagni sia di redditività che di efficienza con maggiore frequenza rispetto alle operazioni di crescita dimensionale (49% vs 44% dei casi) Fonte: Analisi EBR 17

18 IMPATTO DELLE OPERAZIONI DI M&A SULLA PERFORMANCE DI BILANCIO: INTEGRAZIONI CROSS-BORDER vs INTEGRAZIONI IN-COUNTRY (numero %di operazioni di M&A che hanno generato extraperformance positiva* / numero totale di operazioni per classe) Impatto positivo su: Solo redditività (ROE) Efficienza e Redditività in country 25% 31% 56% le economie di scala e di scopo si riscontrano con maggior frequenza nelle operazioni domestiche cross-border 25% 13% 48% Fonte: Analisi EBR su dati di bilancio 18

19 IMPATTO DELLE OPERAZIONI DI M&A SULLA PERFORMANCE DI BILANCIO: CROSS-BORDER; IN-COUNTRY; DIVERSIFICAZIONE; CRESCITA DIMENSIONALE (numero % di operazioni di M&A che hanno generato extraperformance positiva*/ numero totale di operazioni per classe) 60% 50% impatto positivo solo su redditività (ROE) 30% 41% 36% 32% 19% 8% impatto positivo su redditività ed efficienza 30% 18% 22% 28% Diversificazione Crescita Crescita Diversificazione In-country 19 Cross-Border

20 Alcune prime riflessioni? non esiste una relazione diretta e sempre valida tra operazioni di concentrazione, e dunque dimensione e performance in termini di redditività/efficienza? esiste una estrema variabilità nei risultati dei singoli deals vi sono operatori che hanno generato molto valore e altri che invece ne hanno distrutto molto? in termini di contributo alla creazione di valore, espresso sotto forma redditività e di efficienza, le operazioni di M&A hanno avuto, in media, un rilievo limitato? tuttavia, guardando ai singoli casi aziendali anziché al valore medio, i casi di successo sono stati numerosi in Europa? tra i casi di successo, le operazioni in-country con l obiettivo della diversificazione del business hanno avuto un impatto più favorevole rispetto alle operazioni di crescita e a quelle cross-border? se indubbiamente si può parlare di economie di scala connesse ad operazioni di M&A, occorre non sottovalutare l esistenza di possibili diseconomie di scala che incidono sulla probabilità di successo dell operazione 20

21 POTENZIALI CRITICITA NELLE OPERAZIONI DI M&A Management issues description Fattori culturali Duerealtàaziendali che sicongiungono possono, infatti, non capirsi in quanto parlano linguaggi differenti, in termini di processi di lavoro, di modalità di confronto con i clienti o anche con gli azionisti. Problemi organizzativi Affinchè i vantaggi derivanti dal processo di consolidamento vengano effettivamente colti occorre essere ingrado di mantenere organizzativamente corti e veloci i tempi di decisione di una banca che, per dimensioni, rischierebbe altrimenti di allungarli Esportabilità del business Non vi sono garanzieche, attraverso un processo di fusione, una certa capacità di generare redditività, ad esempio dall attività di commercial banking, possa essereesportata nellanuova realtà equindigeneraresinergiecapaci di innalzare il livello di redditività; 21

22 AGENDA Introduzione Analisi di un campione di operazioni di M&A Le determinanti nella creazione di valore via M&A Modelli organizzativi e operazioni di concentrazione riflessioni conclusive 22

23 MODELLI ORGANIZZATIVI/GESTIONALI: I CRITERI DI CLASSIFICAZIONE AUTONOMIA: misura il grado di responsabilità e di autonomia affidato all'unità 0 Il business è gestito da una Unità della banca soggetta al controllo diretto di una specifica direzione centrale alla quale è legata da forti vincoli gerarchici 1 il business viene gestito con livelli di responsabilità e di autonomia intermedi 2 la gestione del business è affidata in modo sostanzialmente autonomo ad una Unità* della banca SPECIALIZZAZIONE: misura lo sviluppo di competenze specialistiche e l'interdipendenza tra le singole unità di business 0 Il business è direttamente o indirettamente sotto il controllo diretto di una divisione centrale impegnata su più business (anche non affini) 1 Il business è gestito in via non esclusiva da una divisione della banca 2 Il business è gestito in via esclusiva da una Business Unit specializzata (*) Con il terminie Unità ci si riferisce indistintamente ad una delle seguenti categorie: Business Unit; Divisione; Subsidiary. Per una maggiore specificità occorre analizzare la singola realtà bancaria 23

24 IL CAMPIONE DI BANCHE SEGMENTATO PER MODELLI ORGANIZZATIVI/GESTIONALI Banks Commercial banking Asset Management Private banking Corporate banking Investment banking Assurance Pubblic & real estate Leasing & Factoring Grado di Coefficiente di autonomia/ variazione specializzazione auton spec auton spec auton spec auton spec auton spec auton spec auton spec auton spec Credit Suisse Group CH ,000 0,000 1 I ,875 0,091 La Caixa E ,833 0,106 Societe Generale F ,500 0,350 2 I ,500 0,156 Banesto E ,500 0,305 BBVA SA E ,400 0,161 3 I ,400 0,161 UBS AG CH ,167 0,129 Dresdner Bank AG D ,143 0,220 Barclays Bank Plc UK ,143 0,120 CCF F ,000 0,356 Commerzbank AG D ,000 0,000 ING NL ,000 0,333 ABN AMRO NL ,800 0,587 SCH E ,714 0,591 Fortis B ,600 0,516 4 I ,571 0,588 Lloyds TSB Group plc UK ,500 0,428 HSBC Holdings Plc UK ,500 0,428 HVB AG D ,000 0,598 Credit Lyonnais F ,714 0,731 BNP Paribas F ,600 0,839 Deutsche Bank AG D ,500 0,816 Dexia B ,429 0,794 Fonte: Analisi EBR 24

25 LE GRANDI BANCHE EUROPEE SECONDO IL GRADO DI AUTONOMIA E DI SPECIALIZZAZIONE maggiore specializzazione/ decentramento 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 Grado di autonomia gestionale/specializzazione crescente minore specializzazione/ decentramento - Credit Suisse Group 1 La Caixa Societe Generale 2 Banesto BBVA SA 3 UBS AG Dresdner Bank AG Barclays Bank Plc CCF ING Commerzbank AG ABN AMRO SCH Fortis 4 Lloyds TSB Group plc HSBC Holdings Plc HVB AG Credit Lyonnais BNP Paribas Deutsche Bank AG Dexia Fonte: Analisi EBR 25

26 IL CAMPIONE DI BANCHE SEGMENTATO PER MODELLI ORGANIZZATIVI/GESTIONALI Banks Commercial banking Asset Management Private banking Corporate banking Investment banking Assurance Pubblic & real estate Leasing & Factoring Grado di Coefficiente di autonomia/ variazione specializzazione auton spec auton spec auton spec auton spec auton spec auton spec auton spec auton spec Credit Suisse Group CH ,000 0,000 1 I ,875 0,091 La Caixa E ,833 0,106 Societe Generale F ,500 0,350 2 I ,500 0,156 Banesto E ,500 0,305 BBVA SA E ,400 0,161 3 I ,400 0,161 UBS AG CH ,167 0,129 Dresdner Bank AG D ,143 0,220 Barclays Bank Plc UK ,143 0,120 CCF F ,000 0,356 Commerzbank AG D ,000 0,000 ING NL ,000 0,333 ABN AMRO NL ,800 0,587 SCH E ,714 0,591 Fortis B ,600 0,516 4 I ,571 0,588 Lloyds TSB Group plc UK ,500 0,428 HSBC Holdings Plc UK ,500 0,428 HVB AG D ,000 0,598 Credit Lyonnais F ,714 0,731 BNP Paribas F ,600 0,839 Deutsche Bank AG D ,500 0,816 Dexia B ,429 0,794 Fonte: Analisi EBR 26

27 IL CAMPIONE DI BANCHE SEGMENTATO PER MODELLI ORGANIZZATIVI/GESTIONALI coeff. Variazione tra business 0,900 M 0,800 Generalistic 0,700 0,600 0,500 Hybrid 0,400 M 0,300 0,200 Multispecialist 0,100 0,000 y = 0,0284x 3-0,2204x 2 + 0,2144x + 0,8898 R 2 = 0,8457 grado autonomia/ specializzazione 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 Fonte: Analisi EBR 27

28 IL CAMPIONE DI BANCHE SEGMENTATO PER MODELLI ORGANIZZATIVI/GESTIONALI (redditività ed efficienza; Roe e Cost/Income ratio; media ) Return On Equity Multispecialist 14,5% Hybrid Generalistic 10,1% 12,0% Cost/Income ratio Multispecialist Hybrid Generalistic 62,9% 62,9% 66,0% Fonte: Analisi EBR su dati di bilancio 0,55 0,57 0,59 0,61 0,63 0,65 0,67 28

29 AGENDA Introduzione Analisi di un campione di operazioni di M&A Le determinanti nella creazione di valore via M&A Modelli organizzativi e operazioni di concentrazione riflessioni conclusive 29

30 Riflessioni conclusive? la dimensione non è un obiettivo in sé, ma uno strumento che può consentire di diversificare meglio i rischi e favorire la costituzione di intermediari più solidi? ma, se mal governato, rischia di generare una complessità organizzativa che può produrre diseconomie di scala;? l esperienza delle maggiori banche europee dimostra che i volumi di affari sono importanti ma non sufficienti ai fini della massimizzazione della redditività? il vero fattore discriminante sembra l abilità di coniugare la politica di crescita per linee esterne con un modello organizzativo efficiente, in termini di Corporate Governance, struttura manageriale e capacità realizzative, e di innescare all interno del gruppo una linea di continuità che permetta di replicare lo stesso modello di successo su linee di business diverse 30

31 Riflessioni conclusive? lo sviluppo di strutture dedicate a specifiche aree di affari consente di focalizzarsi su specifici prodotti/segmenti e di valutare rispetto alle combinazioni prodotto/segmento ritenute non strategiche, l opportunità di abbandonare certi business o, in alternativa, di gestirli attraverso modelli di integrazione leggeri (alleanze strategiche e joint venture) 31