Project Management Base

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1 Mater in Management e Getione dell'innovazione Management Bae Modulo 1/3 Seconda Parte Sabato 16 Febbraio h Maria Critina Barbero, MBA, PMI ACP, PMP mcbarbero@libero.it Skype: mariacritina.barbero nexen.it 1

2 Obiettivo formativo Un obiettivo formativo deve decrivere cio che il dicente o tudente deve conocere o deve eere capace di fare che non apeva e non apeva fare prima della omminitrazione della formazione. Un obiettivo formativo non deve eere troppo atratto o generico, ma neppure troppo retrittivo o pecializzato. Ciacun obiettivo formativo contribuice al raggiungimento degli obiettivi finali dell intervento formativo. Bet practice diffue confermano che non i dovrebbero pereguire più di 6 10 obiettivi formativi per giorno di formazione. Un obiettivo formativo i decrive proeguendo la frae: Al termine della omminitrazione della formazione i partecipanti dovrebbero eere capaci di... ed utilizzando un verbo fra i eguenti: piegare, elencare, decrivere, dimotrare, calcolare, riferire, conforntare, analizzare, valutare, etc 2

3 Management Bae: Modulo 1 (8 ore) Obiettivo Formativo Knowledge (Sapere) ance / Skill (Saper Fare) Peronal (Saper Eere) Utilizzare correttamente la terminologia di Management Riconocere e getire gli elementi di conteto del progetto: takeholder, organizzazioni, ciclo di vita di prodotto e di progetto I procei di Management ed i procei product oriented Conocere i termini citati nel PMBOK ed i termini PRINCE2 Saper illutrare gli elementi di conteto ed organizzativi (takeholder, organizzazioni, ciclo di vita di prodotto e di progetto) Dato un conteto, aper identificare gli takeholder di un progetto Saper diegnare la propria organizzazione aziendale ripetto al project management Saper ditinguere procei di project management e product oriented Saper motvare i propri collaboratori all adozione di tecniche di Management, piegando perchè ono convenienti Lezione frontale, 2 ore con lide Eercitazioni di gruppo, 2 eercizi di 30 minuti ciacuna 30 minuti, role play Conocere e aper uare i Procei di Management bae (Integration Knowledge Area) Conocere i Procei dell Integration Conocere denominazione e contenuti dei prncipali oggetti e documenti citati nei procei (P Charter, P Management, Change, Deliverable, etc) Saper definire per un proprio progetto i procei di project management Saper redigere e riconocere i documenti di cui i è trattato nella lezione teorica Saper guidare il proprio team ad affrontare la fae di impotazione di un progetto Lezione frontale, 2 ore con lide Eercitazioni di gruppo, 2 eercizi di 30 minuti ciacuna 30 minuti, role play 3

4 Organizzazione della mattina 09:00 09:30 Riprea argomenti pomeriggio precedente 09:30 11:30 I procei di Management 11:30 11:45 Spiegazione dell eercitazione Eercitazione 2.a (30 min) 12:15 13:00 Scelta progetto u cui lavorare 4

5 I Procei di Management I Procei di Management 5

6 I Procei di Management Perchè? A coa ci ervono? Per tandardizzare e rendere comprenibile agli altri come decriviamo un idea di progetto Per tandardizzare e rendere comprenibile agli altri le modalità con cui getiamo un progetto aegnatoci 6

7 I Procei di Management Il Management è l applicazione di conocenza, abilità, trumenti e tecniche alle attività di progetto con l obiettivo di oddifare i requirement di progetto Il Management viene volto con il upporto di procei, utilizzando conocenza, abilità, trumenti e tecniche di Management. I procei ricevono input e generano output 7

8 I Procei di Management Per il ucceo del progetto il Team deve: Scegliere i procei appropriati per lo pecifico progetto all interno dei Gruppi di Procei di Management ritenuti neceari per raggiungere gli obiettivi di progetto Uare un approccio definito alle pecifiche del prodotto ed ai piani per oddifare i requirement di progetto e di prodotto Ripondere adeguatamente alle neceità, alla volontà e alle attee degli takeholder Getire le richiete concorrenti tra loro u cope, time, cot, quality, reource e rik per arrivare ad un prodotto di qualità 8

9 I Procei di Management L applicazione di conocenza, abilità, trumenti e tecniche alle attività di progetto non è neceariamente uniforme per tutti i progetti. Il project manager, in collaborazione con il project team, è empre reponabile della deciione di quali procei ono appropriati e del rigore con cui ei ono applicati allo pecifico progetto 9

10 I Procei di Management Un proceo è un inieme di azioni e attività correlate tra loro che ono volte per raggiungere un predefinito inieme di prodotti, ervizi o riultati (PMBOK GUIDE) 10

11 I Procei di Management 11

12 I Procei di Management Un proceo è un inieme di azioni e attività correlate tra loro che ono volte per raggiungere un predefinito inieme di prodotti, ervizi o riultati (PMBOK GUIDE) I procei di progetto ono volti dal project team e generalmente ricadono in una delle eguenti due categorie: I procei di Management Il loro copo è quello di avviare, pianificare, eeguire, monitorare e controllare il progetto. Queti procei interagicono tra loro in un modo compleo che non può emplicemente eere rappreentato in equenza. I procei per la realizzazione del prodotto Ei ono i procei pecifici per la creazione del prodotto, ervizio o riultato. Queti procei ono diveri per area ed indutry e tipicamente ono decritti dal ciclo di vita del progetto 12

13 I Procei di Management I procei di Management ono claificabili per I procei di Management appartengono ad un I procei di Management ci fanno capire in dettaglio in coa conite il metiere di Manager 13

14 I Procei di PM: i Proce Group I Proce Group organizzano i procei econdo la loro poizione relativa nel ciclo di vita di progetto Avvio (Initiating procee) orientati all'autorizzazione del progetto o della fae di progetto Pianificazione (ning procee) orientati a definire e raffinare gli obiettivi del progetto e pianificare le attività da eeguire per il raggiungimento degli obiettivi Eecuzione (Executing procee) orientati alla integrazione ed al coordinamento delle attività delle riore umane e non per l attuazione del progetto Monitoraggio e lo (Monitoring e ling procee) orientati alla miurazione ed al controllo dell avanzamento per identificare cotamenti dal piano e conentire le eventuali azioni correttive finalizzate al raggiungimento dei vari obiettivi Chiuura (Cloing procee) orientati a formalizzare l'accettazione da parte del cliente ed a conentire la corretta chiuura del progetto 14

15 I Procei di PM: i Proce Group 15

16 I Procei di PM: i Proce Group 16

17 I Procei di PM: le Knowledge Area I Procei di Management ono claificabili prima di tutto per Knowledge Area. Queto ignifica che tutto quello che il Manager fa in merito alla buona conduzione del progetto è claificabile in una delle aree di conocenza eguenti: 17

18 I Procei di PM: le Knowledge Area Scope Time Cot Quality Human Reource CommunicationRik Collect Requirement (5.1) Define Activitie (6.1) Etimate Cot (7.1) Quality (8.1) Human Reource (9.1) Identify Stakeholder (10.1) Rik Management (11.1) (12.1) Define Scope (5.2) Sequence Activitie (6.2) Determine Budget (7.2) Quality Aurance (8.2) Acquire Team (9.2) Communication (10.2) Identify Rik (11.2) Conduct (12.2) Create WBS (5.3) Etimate Activity Reource (6.3) Cot (7.3) Quality (8.3) Team (9.3) Ditribute Information (10.3) Qualitative Rik Analyi (11.3) Adminiter (12.3) Verify Scope (5.4) Etimate Activity Duration (6.4) Manage Team (9.4) Manage Stakeholder Expectation (10.4) Quantitative Rik Analyi (11.4) Cloe (12.4) Scope (5.5) Develp Schedule (6.5) Report Perfomance (10.5) rik Repone (11.5) Schedule (6.6) Monitor and Rik (11.6) Integration Charter (4.1) Management (4.2) Direct and Manage Execution (4.3) Monitor and control Work (4.4) Integrated change (4.5) Cloe or Phae (4.6) Initiating ning Executing Monitoring and ling Cloing 18

24 Il Progetto Charter (4.1) Charter Stakeholder Cloe or Phae (4.6) Managemen t (4.2) Management Direct and Manage Execution (4.3) Deliverable Work ance Information Monitor and control Work (4.4) Integrated change (4.5) ance e Forecat Change Requet 24

25 I Procei di PM: Initiating 25

26 I Procei di PM: Initiating Gruppo di Procei di Avvio Definice e autorizza il progetto o una fae del progetto. Integration Charter (4.1) Communication Identify Stakehold er (10.1) Charter Charter Stakeholder Regiter Regitro degli Stakeholder Stakeholder Management Stategy Strategie di getione degli Stakeholder 26

27 I Procei di PM: Initiating / Charter 4 Il kick off: La Charter Il Charter viene redatto dal Manager e dallo Sponor, ma viene emeo otto la reponabilità di quet ultimo: è lo Sponor che attribuice al Manager i poteri per la getione del progetto Il Charter contiene le eguenti informazioni Requiiti eprei dallo Sponor e dai primi Stakeholder Decrizione del progetto ad alto livello Aunti e vincoli di carattere organizzativo ambientali eterni Principali richi a cui il progetto potrebbe andare incontro Budget meo a dipoizione del progetto Data entro cui viene chieta la realizzazione 27

28 I Procei di PM: Initiating 28

29 I Procei di PM: ning Gruppo di Procei di Pianificazione Definice e perfeziona lo cope globale, definice e dettaglia gli obiettivi e pianifica lo volgimento delle azioni necearie per il raggiungimento degli obiettivi e dell ambito tabiliti per il progetto. Durante la Pianificazione del Progetto, il Manager cura inieme al Team di Progetto la redazione del: Piano di Getione del Progetto ( Management ). Il Management è la collezione degli output di tutte le attività di pianificazione delle ingole Knowledge Area. 29

30 I Procei di PM: ning Scope Time Cot Collect Requirem ent(5.1) Define Activitie (6.1) Etimate Activity Reource (6.3) Etimate Cot (7.1) Define Scope (5.2) Sequence Activitie (6.2) Etimate Activity Duration (6.4) Determine Budget (7.2) (12.1) Rik Managmt (11.1) Identify Rik (11.2) Create WBS (5.3) Rik Rik Repone (11.5) Qual. Rik Anal. (11.3) Quantit. Rik Anal. (11.4) Schedule (6.5) Integration Management (4.2) Communication Human Reource Communicati on (10.2) Quality Human Reource (9.1) Quality (8.1) 30

31 I Procei di PM: ning Scope Statement E la definizione del progetto in quello che deve eere fatto decrivendo, in dettaglio, i deliverable ed il lavoro neceario a realizzarli. vengono definite e documentati le caratteritiche ed i confini del progetto, dei prodotti e dei ervizi ad eo aociati evidenziando le ecluioni vengono definiti i metodi di accettazione e di controllo dello cope 31

32 I Procei di PM: ning WBS Work Brekdown Structure La WBS è una compoizione gerarchica del lavoro del progetto nei uoi elementi ed azioni cotitutivi, generata allo copo di migliorare la getione e il controllo del progetto teo. La WBS rappreenta la egmentazione trutturata del lavoro da volgere in pacchetti di dimenione progreivamente decrecente fino al livello chiamato work package. 32

33 I Procei di PM: ning Baeline dei tempi La baeline di chedulazione rappreenta una particolare verione della chedulazione dei tempi di progetto. Ea viene cotruita a partire dalla activity lit, dai reticoli di chedulazione delle attività, dalle time di durata e di riore necearie evienepoi ottopota ed approvata dal team di project management. La baeline di chedulazione è caratterizzata da date di inizio e date di fine per tutte le attività del progetto e dalle dipendenze tra ee 33

34 Baeline dei coti I Procei di PM: ning 34

35 I Procei di PM: ning Qulaity Pianificare la qualità conite nell identificare gli tandard di qualità rilevanti per il progetto e delle modalità per oddifarli. Il piano di getione della qualità decrive le modalità di attuazione delle politiche di getione della qualità dell Organizzazione da parte del gruppo di project management ed è contenuto nel piano di PM. 35

36 Regitro dei richi I Procei di PM: ning Gli output ottenuti dal proceo di Identificazione dei richi ono le voci immee nel Regitro dei richi, che a ua volta diventa una componente del Management. Il regitro contiene: Elenco dei richi identificati Elenco delle potenziali ripote Caue principali di richio 36

37 Piano della comunicazione I Procei di PM: ning Il proceo di Pianificazione della comunicazione determina le eigenze di informazione e comunicazione degli takeholder; ad eempio, chi neceita di determinate informazioni, quando ono richiete, come vengono date e da chi. 37

38 Management I Procei di PM: ning Documento formale ed approvato utilizzato per decrivere in che modo il progetto è eeguito, monitorato e controllato. 38

39 I Procei di PM: Executing 39

40 I Procei di PM: Executing Gruppo di Procei di Eecuzione Integra perone e altre riore per l attuazione del piano di Management del progetto. Durante l Eecuzione del Progetto, il Manager cura inieme al Team di Progetto e al Team di Getione del Progetto il completamento del lavoro definito nel Piano di Getione del Progetto ( Management ) peroddifarelepecifichedi progetto curando la produzione dei Deliverable econdo quanto pianificato. 40

41 Human Reorce I Procei di PM: Executing Acquire Proj Team (9.2) Prj Team (9.3) Conduct (12.2) Manage Proj Team (9.4) Integration Communication Quality Direct & Manage Execution (4.3) Ditribute Information (10.3) Quality Aurance (8.2) Manage Stkhlder Expectation (10.4) 41

42 Deliverable I Procei di PM: Executing Per deliverable i intende tutto ciò che concretamente dovrà eere rilaciato, conegnato, in termine di entità fiiche, al fine di miurare i progrei di un proceo, di una fae o del progetto teo. I deliverable di un progetto poono eere di varia natura; econdo una delle claificazioni più conolidate, una ditinzione è quella fra: di progetto: l output pecifico delle attività produttive di project management: comprendono i piani, gli organigrammi e altri prodotti riultanti dal lavoro di trutturazione e organizzazione del progetto di qualità: comprendenti le lite di errori, le attività di reviione e controllo, e altri prodotti generati da attività di aicurazione qualità tecnici: comprendenti informazioni tecniche, progetti tecnici 42

43 I Procei di PM: Monitoring and ling 43

44 I Procei di PM: Monitoring and ling Gruppo di Procei di Monitoraggio e lo Miura e monitora regolarmente l avanzamento per identificare cotamenti dal piano di Management, in modo da conentire eventuali azioni correttive per il raggiungimento degli obiettivi di progetto. Durante il Monitoraggio e lo, il Manager eegue, inieme al Team di Progetto e al Team di Getione del Progetto, una cotante analii delle informazioni ul lavoro volto provenienti dall eecuzione ripetto a quanto previto nel Piano di Getione del Progetto ( Management Pan) focalizzando l attenzione ulla identificazione delle varianze ripetto a quanto pianificato e definito in baeline 44

45 I Procei di PM: Monitoring and ling Time Scope Verify Scope (5.4) Schedule (6.6) Cot Cot (7.3) Scope (5.5) Quality Adminiter (12.1) Integration Monitor & Proj Work (4.4) Quality (8.3) Rik Monitor & Rik (11.6) Integrated Change (4.5) Communication Report ance (10.5) 45

46 I Procei di PM: Monitoring and ling percontrollononvaintealaolarilevazionedeidatieffettivi (conuntivo) il dato conuntivo, pur importante, non permette da olo di formulare un giudizio critico ull effettivo tato del progetto; controllare vuol dire verificare e le coe tanno andando come previto e, in cao contrario, prendere provvedimenti tempetivi ed adeguati. NON ESISTE CONTROLLO SE NON ESISTE PIANIFICAZIONE 46

47 I Procei di PM: Cloing 47

48 I Procei di PM: Cloing Gruppo di Procei di Chiuura Formalizza l accettazione del prodotto, del ervizio o del riultato e conente la chiuura corretta del progetto o di una fae del progetto o di impegni contrattuali Integration Cloe or Phae (4.6) Cloe (12.4) Durante la chiuura del Progetto, il Manager: cura la conegna ed accettazione dei deliverable finali cura la chiuura amminitrativa dei contratti aggiorna i databae torici formalizza le leon learned aggiorna tandard e procedure aziendali 48

49 Eercitazione 2.a: tailoring o Eercitazione in coppia (medeime coppie del giorno precedente) o Proeguite con il progetto celto il giorno precedente (eercitazione 1.c) o Elencare i procei che i vogliono eguire durante la getione del progetto 49